В капана на привидното съгласие

РЪКОВОДНИТЕ екипи често вярват, че са постигнали обща позиция за необходимите промени. Но всеки разбира различно защо те са нужни, какво трябва да обхванат и как ще бъдат осъществени.

Това е „капанът на привидното съгласие“, описан от Джулия Дар, Кристи Елмър и Филип Джеймсън от Boston Consulting Group в Harvard Business Review.

Тримата разказват случай от северноамериканска енергийна компания, на която предстояла голяма реорганизация. Десет от тринайсет висши мениджъри заявили, че планът и целите са им напълно ясни.

След това всеки трябвало да опише какво точно предстои. Отговорите показали, че зад заявеното единодушие стоят съвсем различни представи.


Причина


Причина за разминаването са управленските клишета, пишат авторите. Изрази като „по-близо до клиента“, „по-гъвкава организация“ и „по-добро сътрудничество“ звучат убедително. Никой не спори с тях, но всеки може да вложи различен смисъл.

Привидното съгласие възниква по три причини. Понякога ръководителите не осъзнават, че мислят различно. Друг път виждат разминаванията, но не искат да влизат в конфликт. Или отлагат трудния разговор за по-късно, защото имат на главата си много задачи.

Така липсата на въпроси се приема за подкрепа. Разногласията се появяват по-късно, когато вече трябва да се разпределят бюджети, задачи и отговорности.

Едни шефове изчакват. Други развиват трескава дейност, но не напредват. Трети постигат резултати, само че в погрешната посока. Авторите определят тези последствия като парализа, свръхактивност и тунелно виждане.


Три въпроса


За да избегне капана, управленският екип трябва да даде ясни отговори на три въпроса, смятат Дар, Елмър и Джеймсън.

Защо е необходима промяната?

Какво точно ще бъде различно?

Как ще се случи?

Първият определя проблема, който компанията решава. Вторият очертава конкретния избор. Третият разпределя решенията и отговорностите.

Авторите препоръчват, когато се обсъждат промените, предварително да се уточни кой ще участва в разговорите, колко време ще продължат те и кой ще има последната дума. Несъгласието трябва да бъде насърчено още в началото, преди всички да са се обявили за напълно единни.

След дебата се взема официално решение. Всеки ръководител трябва да обясни на хората си какво точно е решено, защо и какво се очаква от тях. Без лични версии и удобни тълкувания.

Срещата е приключила успешно, когато всеки от присъстващите има ясна представа какво предстои, как ще бъде постигнато и каква е личната му отговорност. Така привидното съгласие става действително.