ESG не е само модерно, а е практично

Текстът е публикуван в бр. 64 на сп. Business Global.

Г-н Иванов, доколко фондовете за рисков капитал оценяват качеството на мениджмънта в компаниите, в които смятат да инвестират?

В компаниите, в които инвестираме, обикновено все още основателите са и мениджърите. Така че в дю дилиджънса, който правим, е важно не само какво са изградили, но какво е качеството на мениджмънта, как работят, каква енергия имат, какви са техните амбиции. Защото след това, ако започнат трудности, е много важно да знаеш как тези хора ще се справят.Росен Иванов е съосновател и управляващ партньор на BlackPeak Capital, една от водещите компании за управление на фондове за дялови инвестиции в Югоизточна Европа. Той управлява два фонда, фокусирани върху растежа на компании в България и региона, и има професионален опит в McKinsey в Ню Йорк, Европейската банка за възстановяване и развитие в Лондон и Procter and Gamble в Румъния. Притежава MBA от Harvard Business School и бакалавърска степен по икономика от Американския университет в България. Росен Иванов е председател на Управителния съвет на BESCO (Българската предприемаческа асоциация) и член на инициативата „Общество на бъдещето“ на сп. BGLOBAL.От голямо значение е и дали „слушат“ – дали са отворени към възприемане на нови идеи. Когато влезем в партньорство, ние също имаме идеи за развитието на компанията, затова е важно да се слушаме взаимно, а не „Аз си знам всичко“.

Така че много голяма част от оценката ни е свързана с качеството на управление и сме отказвали инвестиции в компании, които изглеждат добре, но ни се струва, че няма да има чуваемост от другата страна, или имаме подозрение за нивото на енергия на предприемачите. Но в повечето компании, в които инвестираме, сме доволни от мениджмънта, затова и влизаме в тях. Тук-там сме имали проблеми, където не сме преценили нивото на енергия и уменията на предприемачите да стигнат на следващото ниво.

Това, което може би малко липсва на пазара, е, че нивото на амбиция у много предприемачи не е достатъчно високо. По дефиниция нашият модел е базиран на растеж, и то ускорен. Трябва да искаш да растеш с 20, 50, 100% на година, и наблюденията ни са, че много предприемачи нямат нивото на амбиция да скалират толкова много и толкова бързо. 

Влизането на един инвестиционен фонд допринася ли за подобряване на качеството на управление на една компания? Какви са начините за това? 

Мисля, че допринасяме за доброто корпоративно управление, което е важно за развитието на компанията. Ние сме активен инвеститор, защото като фонд за растеж имаме 10 – 12 портфолио компании в даден фонд, което не е толкова много, както при венчър фондовете, които инвестират едновременно в десетки компании. 

Първото е, че още докато правим дю дилиджънс, подготвяме 100-дневен план за действие. Тогава се идентифицират местата, където има пропуски, и какво трябва да се направи по тях. След това помощта е на няколко нива. Най-високото ниво е стратегическо – изясняване на стратегията за растеж на следваща стъпка, към регионално развитие. Фокусът на стратегията е растеж чрез търсене на хоризонтални или вертикални придобивания.

Следващото ниво е на ниво съвет на директорите. Обръщаме внимание как бордът взема решения, как му се докладва – т.нар. рипортинг. Обикновено подсилваме бордовете с независими членове, които най-често са хора с опит от същата индустрия от Западна Европа. По този начин те балансират борда и дават друга гледна точка и друг тип опит.

След това идентифицираме къде има пропуски в мениджърския екип. Дори основателят да е добър като мениджър, често липсва отделен главен финансов директор. Много малко компании имат и директор, който да мисли за придобивания и за интеграции. Затова често вкарваме в бордовете и хора, с чиято дейност искаме да постигнем ръст чрез придобивания. Вече когато придобием компании, може да назначим и оперативни ръководители по интеграцията.

Така че преценяваме къде има нужда и вкарваме допълнителен талант в управлението на компанията. Ние не участваме оперативно, но присъстваме в борда на директорите и имаме блокиращи права. Има ограничения за това компанията да не се източва, или да не се рискува нейното развитие, но те са направени така, че да не ограничават оперативно дейността и`, а да предотвратят големи, резки, рисковани движения в развитието и`.

Вашата цел е компаниите да постигнат ръстове на продажбите от 20 до 100%. Как става това на практика? 

Много голяма част от работата ни е да помагаме на компаниите да растат неорганично. Честно казано, дори и на най-добрите компании не им трябва капитал сам по себе си. Затова и парите, които вкарваме, ги използваме основно за други придобивания. Помагаме на компаниите и сме част от екипа им при купуването на други компании, при интегрирането, при свързването на процесите. Изключително активни сме в това – от сегашните инвестиции във фонда сме направили още 15 допълнителни придобивания.

След това караме компаниите да мислят за капиталовата структура. Те са взели дялово финансиране от нас, но на даден етап идва въпросът дали да се вземе още дългово финансиране, или да се търси нов рунд дялов капитал, мецанин финансиране или друго. Когато мине първоначалният растеж, който сме направили с нашите пари и сме направили няколко придобивания, това е следващата стъпка. Ние помагаме на компаниите да мислят за разширение през капиталовата структура и често даже водим от тяхно име някои от разговорите с банки и други фондове.

Обръщате ли внимание на ESG стратегията на портфолио компаниите? Какви са ползите от това една компания да има добра ESG стратегия?

ESG е много важен аспект, затова сме и много активни в това направление. Във фонда имаме много добър ESG мениджър – Симона Стилиянова, и караме самите компании да алокират или отделен ESG служител, или някой от мениджърите да поеме тази функция. Не само защото ESG е модерно, а защото е практично в много отношения. 

Всички неща, свързани с околната среда или енергийната ефективност, са добри за бизнеса. По-ниското потребление на енергия е плюс, а ако не спазваш екологичните норми, ще бъдеш санкциониран. Така че това са неща, които са изключително важни. Социалният елемент също е много важен, защото има огромно значение какви са процесите в компанията, как тя се грижи за хората, как са защитени с договори, какви процедури има. Ако тези неща не са направени добре, носят рискове за компанията.

Вече говорихме за аспекта управление, който е от особено голямо значение.

Един инвестиционен фонд трябва да мисли и за излизане от компанията – т.нар. eкзит. Как участвате в подготовката за този процес? 

Подготовката за излизане от компанията, т.нар. екзит рединес препарейшън, трябва да започне доста преди да искаш да продадеш компанията. Всеки инвеститор трябва, първо, да е сигурен, че всички процеси и докладване са наред. После наемаме хора, които подготвят т.нар. вендор дю дилиджънс (VDD) на компанията и улесняват процеса след това. По принцип е доста трудно да се докарат купувачи в нашия регион, и ако не подготвиш нещата и не ги направиш бързо смилаеми, те да могат бързо да преценят дали им е интересно, често те не си губят времето и парите с тебе.

Вендор дю дилиджънсът не е никак евтин и реално представлява допълнителна инвестиция в компанията. Много е важно и кой води процеса на продажба на компанията, и ние сме фокусирани да избираме глобално специализирани фирми в някои сектори. Например при екзита от euShipments.com наехме американската компания lincoln International, която е номер 1 в света по сделки в логистика за електронна търговия. В началото, когато говорихме с тях, те даже отказаха, защото нямаха опит със сделки в Източна Европа. Трябваше да ги убедим да дойдат, да погледнат нещата, и след това ги вкарахме в процеса и избрахме купувач. Този фокус в хора, които познават индустрията и знаят как да те позиционират и продадат, е много важен. Т.нар. генералисти – инвестиционните банки, пак вършат добра работа, но нивото на дълбочина понякога не е при тях.

Има ли разлика между фондовете за растеж като BlackPeak Capital и венчър фондовете при работата им с портфейлните компании?

Венчър фондовете са по-малко замесени в управлението и развитието, защото по дефиниция имат 30 компании в портфолиото си. Имат същите екипи като тези на фондовете за растеж и не могат да участват толкова много. Иначе фондовете за частен капитал (прайвът екуити) са по-близо до фондовете за растеж. Но като цяло има едно движение в индустрията, което е много повече фокусирано върху растеж, подобрения в оперативната работа, всичко това, което дава добавена стойност. В Западна Европа дългът е малко по-скъп, сделките са по-конкурентни и съответно цените са малко по-високи и разликата идва от това как тази компания ще я скалираш, ще я направиш успешна.

Безспорно е, че дяловият инвеститор повишава стойността на компанията. Нали така?

Силно се надяваме. Това е и основната ни цел. Но има и други предизвикателства от всякакво естество. Често пъти сядаме с основателите и обсъждаме дори лични неща – нашите партньори може да имат личен проблем и трябва да видиш как това афектира тяхната работа и компанията. Смятам, че и в това отношение ние сме добри партньори.

Опитът ви в региона показва ли разлики в мениджмънта в портфейлните компании?

По-скоро разликите са на индивидуална база, отколкото териториално. Имали сме отлични компании в България и не толкова добри. Същото е и в Румъния. Може би Словения е едно ниво по-осъзната в начина на корпоративно управление и норми, защото там реално има по-дълго капитализъм. Между другото, наблюдаваме поколенчески разлики при чуваемостта от предприемачите. По-възрастните си знаят тяхното, докато по-младите предприемачи често са далеч по-готови да слушат, да видят чуждо мнение и да се съобразяват с него.

Ако оставим настрана изкуствения интелект и като цяло дигиталните технологии, кои други сектори са привлекателни за дялови рискови инвестиции?

Ние се интересуваме от дългосрочни тенденции, при които растежът не е съвсем цикличен. При много индустрии през последните години цикълът е на хайп и после падане. 

Тенденции, които наблюдаваме, са електронната търговия, защото все още проникването ѝ в нашия регион е ниско, здравеопазването, защото то е всеобща нужда, дигитализацията като цяло – не само свързана с ИИ, а и с това, че все още много от компаниите са назад с дигитализирането си. Като цяло устойчивото развитие, устойчивостта, и потребителски услуги. Все пак държавите ни забогатяват и малко по малко потреблението се увеличава.

Така че следим общите тенденции, но инвестираме във водещи в специфични подсектори компании. Например при електронната търговия сме малки, за да инвестираме в eMag или дори Ozone. Но euShipments.com например беше топ интегратор на логистични услуги за електронна търговия. В Словения сме инвестирали в компанията „купи и плати по-късно“ (buy now and pay later) Leanpay, тя е свързана пак с покупки и поръчки в електронната търговия.

При здравеопазването – няма как да инвестираме в „Токуда“, те са прекалено големи, но сме инвеститори във водещата верига домове за възрастни хора в Румъния, както и в компанията номер 1 за ДНК секвенциониране в Източна Европа, словенската Geneplanet.

Имате инвестиция в сръбската верига кафенета „Кафетерия“, какви са плановете за нейното развитие и какви са особеностите при инвестициите в компании от страни извън ЕС?

Смятаме, че форматът на по-традиционните кафе вериги като Starbucks и Costa малко е остарял и това, което се търси, е спешълти кафе, по-здравословна храна, целият микс от продукти е едно ниво нагоре. „Кафетерия“ е водещата верига в Сърбия, растат много добре органично и цялата стратегия е да купуваме в региона други компании, подобни на тях, и да направим най-голямата платформа за спешълти кафе в Югоизточна Европа. В Сърбия има малко недостатъци поради това, че не е част от ЕС, затова инвестираме по-малко и по-внимателно. Но ако е добър актив и е регионален, мисля, че е достатъчно атрактивен.

Според Вас, ако компания иска да привлече инвестиция, какво би трябвало да направи, за да получи най-добра цена?

Ако продаваш мажоритарен дял, 70 – 100%, тогава цената трябва да е водеща. Но когато търсиш партньор, който вкарва свеж капитал, смея да твърдя, че цената не трябва да е водеща. Много важно е кой ще ти е партньор, как ще се разбирате, как ще ти помага, ще те подкрепя ли в купуването на други компании, ще подготви ли добре продажбата на компанията. В практиката си наблюдаваме, че даваме толкова добавена стойност, че един основател не трябва да избира само на база цена, а по-скоро на това кой ще му е партньор и как ще му помогне в растежа.

Освен да имаш добра компания и продукт, е важно да имаш добър екип и много добре да се подготвиш за процеса на продажба. Да имаш ясни процеси и системи, докладване, вендор дю дилиджънс, да ангажираш добър консултант. Защото едва тогава можеш да създадеш конкурентен процес, при който да поканиш много кандидат-купувачи и тогава да оптимизираш цената.