Новите екипи

Текстът е публикуван в бр. 62 на сп. Business Global.

Георги К. Първанов

Пазарът на труда в България навлезе в дълбока трансформация. Промените не са еволюционни, те са структурни и засягат начина, по който се формират екипите, практиките в управлението на хора и ролята на HR функцията в организациите. ГЕОРГИ К. ПЪРВАНОВ

е управител на CTeam,  водещата фирма за подбор на персонал, обучения и HR в България и Румъния. Посланик на платформата на Иван и Андрей Wants You. Член е на УС на Българската асоциация за управление на хора и на Българската конфедерация по заетостта.

Четири фактора имат ключово влияние върху новата вътрешна динамика: изкуственият интелект, хибридната работа, хроничният недостиг на кадри и възходът на социалните мрежи като инструмент за работодателска репутация и привличане на таланти.

Шест са факторите, извън нас, които променят пазара на труда през 2026 г. :

1. Новите директиви за прозрачност на заплатите и за AI.

2. Рекордно многото българи, които се връщат от чужбина, вероятно тази година ще стигнат  40 000 човека.

3. 50 000 работници от страни извън ЕС ще дойдат да работят у нас, през миналата година те бяха 46 000.

4. Намаляват отворените позиции, особено за висши мениджъри в сайтовете за работа и в бюрата по труда, безработицата ще е рекордно ниска.

5. Забавя се ръстът на заплатите в условия на продължаващо висока инфлация

6. Продължава застаряването на населението, до 2030 г. половината от жителите на България ще са на възраст 50+7.  


СТРАТЕГИЧЕСКИ ПАРТНЬОР 

И НЕЩО МНОГО ПОВЕЧЕ 

ОТ HR МЕНИДЖЪР


Допреди години HR дейността в компаниите беше чисто административна – подбор на персонал, договори и личен състав, заплати и ТРЗ, обучения. Днес HR-ът все по-често се приема като стратегически бизнес партньор. Причината е, че човешкият капитал се превърна в най-дефицитния и най-важен ресурс.

Недостигът на кадри, особено в технологиите, производството и услугите с висока добавена стойност, в медицината, селското стопанство и образованието, принуждава организациите да променят подхода си – от „подбор на най-добрите“ към


„развитие на наличния ресурс“


Това означава повече инвестиции в повишаване на квалификацията и добавяне на нови знания и умения, а също и вътрешна мобилност и създаване на култура на учене през целия живот.

След ковид пандемията зачестиха проблемите, които идват от прегаряне, стрес, паник атаки. Работохолизмът вече не се приема като нещо положително, доказано е, че влияе негативно на здравето и ефективността. 

Изправени сме пред две нови и предизвикателни ситуации. Първата е свързана с мултинационалността. Срещам се с компании, които имат в екипите си хора от пет, десет и дори по 30 националности. В тях работят кадри от страни, за които дълго си мислехме, че


никога няма да стъпят в България


при това на  средни експертни позиции. Кадри от Великобритания, Дания, Япония, Германия, Швеция правят кариера у нас.

Другото предизвикателство е как работят рамо до рамо хора, които са набор 2005 г. и набор 1968 г. Как се сработват толкова различни поколения, как комуникират, как мениджър на 30 години управлява служител на 60 или 70 години. И как не можем да си позволим да пенсионираме инженерите си, защото няма кой да ги замести. 

Цялата тази комплексност превръща HR мениджъра и в психолог, понякога дори в психиатър, финансист, социолог, демограф.


AI ВЕЧЕ Е ЧАСТ ОТ ЕКИПА


Навремето за моето поколение Х се говореше, че като гледаме постоянно телевизия, нищо няма да стане от нас. Е, не се случи. При следващото поколение се говореше така за компютрите. Сега на дневен ред е AI.  

Изкуственият интелект вече не е тема на бъдещето, a инструмент, който е тук до нас. Той идва да ни замени в обучения и уебинари, да ни помогне да си управляваме времето по-добре и да приоритизираме задачи, да отговори на рутинни мейли, да ни съдейства с дизайн на обяви за работа, с длъжностни характеристики, с организационни структури, със създаване на съдържание за социалните медии. В HR изкуственият интелект променя както процесите, така и ролите.

AI автоматизира голяма част от рутинните дейности – първичен скрининг на CV-та, анализ на данни за текучество, прогнозиране на нуждите от персонал, персонализирани обучителни пътеки. Договори и пейрол. Това освобождава време на HR специалистите да се фокусират върху стратегически теми – онбординг/ориентация, фирмена култура, ангажираност, лидерство, комуникация, управление на представянето.

В същото време се появява ново предизвикателство – как да се управлява екип, в който част от „участниците“ са AI. Вече говорим за


смесени human + AI teams


където успехът зависи от това доколко хората се доверяват на технологиите и умеят да работят с тях.

Организациите, които инвестират в AI грамотност, ще имат съществено предимство – не само по отношение на продуктивността, но и на привлекателността си като работодател. И тази инвестиция трябва да обхване всички нива, възрасти и екипи на компанията. Не трябва да забравяме и негативните моменти на AI – че прави грешки, подвежда, измисля си и най-важното – опознава те и ти дава отговорите, които искаш. С една дума, нека внимаваме с AI. 


ХИБРИДНАТА РАБОТА – НОВАТА ОРГАНИЗАЦИОННА РЕАЛНОСТ

След пандемията хибридният модел се превърна от временна мярка в устойчив стандарт и част от пазара на труда, от обявите и офертите за работа и от очакванията на кандидатите. Той променя фундаментално вътрешната динамика в екипите. Вече категорично е доказано, че изцяло дистанционната работа не дава добър резултат за екипите в средносрочен и дългосрочен план. 

Лидерството вече не може да разчита на физическо присъствие като индикатор за ангажираност. Управлението се измества от „контрол на време“ към „управление на резултати“. Това изисква нови компетенции – създаване на доверие, ясна комуникация, структуриране на цели, управление на дистанционни конфликти. По-друг начин се планира наемането/купуването на офиси, обособяване на работни места, графици за присъствие. 

Хибридната работа създава и риск от разделение между


„видимите“ и „невидимите“ служители


– тези в офиса и тези онлайн. Затова HR все по-често въвежда практики за равнопоставено участие: дигитални срещи по подразбиране, асинхронна комуникация, прозрачни процеси за оценка. 

Наблюдава се и известно напрежение при бизнесите и длъжностите, които не могат да предложат хибриден модел. 

НЕДОСТИГЪТ НА КАДРИ КАТО ДВИГАТЕЛ НА ПРОМЯНАТА

Демографските процеси, миграцията и бързото технологично развитие създадоха ситуация, в която търсенето на умения изпреварва предлагането. В много индустрии това вече не е цикличен, а постоянен дефицит. Броят на недостигащите работници и служители беше 250 000 през 2024 г. и 2025 г., сега вероятно е около 200 000. 

Резултатът е промяна в поведението на работодателите. Все по-често се наемат хора без пълния набор от опит и умения, но с потенциал за развитие. Възрастовото разнообразие също се увеличава – на пазара остават по-дълго опитни специалисти, а компаниите започват да преоткриват стойността на служители на 50+ като ментори и


носители на организационна памет


Недостигът на кадри усилва и конкуренцията между работодателите, което издига значението на employer branding и преживяването на служителя (employee experience).

Новите поколения на пазара на труда често не могат и не искат да имат един ангажимент и една фиксирана работа. Тепърва ще навлизат все по-гъвкави формати на временна и гъвкава заетост и fractional work, все по-често хората ще работят на две или дори на три места едновременно. 


СОЦИАЛНИТЕ МРЕЖИ – 

НОВИЯТ HR КАНАЛ


LinkedIn, Facebook, TikTok и дори Instagram се превърнаха в ключов инструмент за привличане на таланти и изграждане на employer branding. С 1,5 милиона българи, LinkedIn е незаменим за привличане на средно ниво експерти и за топ мениджърски позиции. Фейсбук е добър канал за всички нива, и особено за по-ниския сегмент и за регионални или специализирани подбори. ТикТок и Инстаграм са чудесни за привличане на най-младите и за employer branding. 

Важно е да отбележа, че добрият employer branding започва през личният брандинг на служителите в социалните медии, който е в унисон с фирмените правила. Добрият employer branding започва от вашите собствени служители и е важно да знаем, че дори да имаме отличен продукт или услуга, това не означава автоматично, че имаме отличен имидж като работодател. 

Кандидатите днес проверяват културата на компанията през съдържанието ѝ – как говори за хората си, как реагира на кризи, какви ценности демонстрира. Това означава, че


вътрешната култура и външният образ вече са неразделни


HR работи все по-тясно със специалистите по маркетинг и комуникации. Появява се нова роля – HR storyteller, който превежда вътрешните практики на езика на пазара на труда.

И накрая един феномен – всеки служител и всеки от нас днес може да е медия сам по себе си благодарение на социалните медии. И може да бъде както ракета носител за продажбите и добрия имидж, така и да ги съсипе тотално. 


НОВАТА ДИНАМИКА В ЕКИПИТЕ


Комбинацията от AI, хибридност, дефицит на кадри и дигитална прозрачност води до няколко ясно очертани тенденции:

P Екипите стават по-малки, но по-високопродуктивни; най-ефективно се управляват малки


екипи до 12 – 15 човека


- Ролите са по-гъвкави и често проектно базирани.

- Йерархиите се изравняват; компаниите стават все по-плоски.

- Лидерството се измества от контрол към менторство. 

- Доверието и психологическата безопасност се превръщат в ключов фактор за резултатите.

Организациите, които успяват да създадат среда на автономия, ясни цели и смисъл, успешно  привличат и задържат таланти.


АРХИТЕКТ НА РАБОТНАТА СРЕДА

В новата реалност HR не е просто функция, а архитект на работната среда. От него се очаква да балансира технологии и човешки отношения, ефективност и благополучие, гъвкавост и стабилност.

Най-успешните HR екипи ще бъдат тези, които:

- Използват данни за вземане на решения.

- Внедряват AI етично и прозрачно.

- Развиват лидерите като коучове.

- Изграждат силна работодателска марка.

- Създават култура на учене и адаптивност.

В крайна сметка „новите екипи“ не са просто резултат от технологична промяна. Те са отражение на


нов обществен договор


между работодател и служител – договор, основан на доверие, смисъл и споделена отговорност за резултатите. Огромно значение придобива и темата wellness – здравословен живот, диети и упражнения, духовно развитие. 

Точно тук е и най-голямата роля на HR: да превърне тази трансформация в устойчиво конкурентно предимство за организациите.

През 2025 г. си спомнихме, че имаме гражданска позиция и можем да я изразим на площадите, а през тази година и на избори. В началото на материала описах тенденции, които не зависят от нас; ето тези, които зависят от нас, или най-малкото можем да повлияем през 2026 г. и които са свързани с HR и българския пазар на труда:

1. Можете да се държите добре, с грижа, уважение, зачитане на личността и с внимание към вашите колеги и хората, които управлявате. 

2. Да не допускаме ръст на данъците. Това е едно от малкото останали предимства на България като инвестиционна дестинация, да се опитаме да го запазим.

3. Да отсеем и привлечем към България висококвалифицирани специалисти от други страни. Да създадем рамка за изучаване на български език и да признаваме квалификацията за чужди медицински специалисти. Да не допускаме да ни залеят 25 000 пакистанци или други чужди работници от една конкретна страна, а да търсим разнообразие.

4. Да приветстваме десетките хиляди българи, които се връщат в страната.

5. Да гласуваме, за да не решават вместо нас с платен и корпоративен вот.