Най-голямото изкуство на лидера е да помага на хората да повярват в себе си

Текстът е публикуван в бр. 62 на сп. Business Global.

МИЛЕН ВЕЛИКОВ МИЛЕН ВЕЛИКОВ е автор и водещ на подкаста „Капиталът човешки“.


Коя е най-голямата сила на лидера? Разбира се, екипът му? А изкуството да накара хората да повярват в себе си, в своите възможности, компетентност, в умението си да преценяват и да вземат решения, е наистина трудно изкуство. Но всички, които са тръгнали и вървят по този път, добре знаят, че всяко усилие си струва. Нищо значимо на този свят не е постигнато от сам човек. Големите успехи идват от отбори от съмишленици. Идват след смелост, рискове и кураж на лидери и на хора, които вървят с тях, които са повярвали в собствените си сили и възможности. Как лидерите създават тази така ценна вяра? Как с нея служителите израстват и стават движеща сила в развитието на организацията?

Наистина трудно изкуство. Лидерът не просто „издига  доверието“. Той променя начина, по който се вземат решенията, по който се поемат отговорности и се управлява рискът. Делегирането на отговорности


не е управленска мода


а стратегически избор и процес. Даваш крила на служителите и не се страхуваш колко високо могат да полетят и дали няма да отидат на друго място.    

Да накараме хората да вярват в себе си, е управленски инструмент. Много модерни мислители и практици описват как той действа. Техните книги и теории са доказали, че работят, успешните лидери ги прилагат. Ето какво казват големите световни имена:


МОЖЕШ ПОВЕЧЕ


Албърт Бандура, един от най-влиятелните психолози на нашето време, ясно посочва, че добрият лидер създава среда, в която хората започват да вярват, че могат повече. Изследванията му показват ясна връзка между тази вяра и реалното представяне на организациите. Тя става производствена сила, която води до развитие и ефективност. Когато хората имат по-висока самооценка, те действат по-смело, учат по-бързо и трудно се отказват. Лидерът формира тази вяра в техните възможности чрез доверие, обратна връзка и чрез начина, по който реагира на грешките.


ЛИДЕРЪТ ВДЪХНОВЯВА ЧРЕЗ ЦЕННОСТИ И ВИЗИЯ


Няма как да повярваш в себе си, ако нямаш ценности и визия, към които да вървиш, пише Джеймс Бърнс, историк и политолог. Той прави разлика между трансакционното лидерство, основано на стимул срещу изпълнение и трансформационното лидерство, в което лидери и последователи


имат общи цели


и вървят заедно успешно напред. Какво ги води, защо успяват? Мотивацията и моралът са станали движещи сили.

Бърнард Бас, американски организационен психолог, допълва Джеймс Бърнс, като описва четири най-важни елемента за трансформационното лидерство – доверие, визия, смисъл и индивидуално отношение. Целта не е просто добро изпълнение, а вътрешна мотивация, привързаност към каузата, създаване на смисъл, които дават измерими резултати в дейността на организациите.


ДА СЛУЖИШ, ВМЕСТО ДА КОМАНДВАШ


Заповедите не създават вдъхновени, мислещи и действащи хора. Много лидери и мениджъри отдавна са разбрали това. За пръв път Робърт Грийнлийф, американски гуру в управлението и организационното развитие, описва тази управленска философия и практика. Той обръща класическата формула – власт-контрол-подчинение в


служене-доверие-доброволно следване


При нея лидерът служи на екипа. Основната му задача е да премахва пречките пред развитието на хората си. Да им помага да растат, да ги прави по-силни.

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКАТА БЕЗОПАСНОСТ


Няма как човек да повярва в своите възможности, ако непрекъснато се страхува на работното място. Ейми Едмъндсън, професор по лидерство и управление в Harvard Bussines School, става световноизвестна с разработките си за психологическата безопасност. Когато хората се чувстват достатъчно сигурни и защитени, те свободно изразяват мнение, задават въпроси, признават грешки. Психологическата безопасност означава високи изисквания и висока подкрепа.


МОТИВАЦИЯ, КОЯТО ИДВА ОТВЪТРЕ


Тя е описана в теорията за самоопределение на психолозите Едвард Деси и Ричард Райън. Те посочват три базови психологически потребности – автономност, компетентност и свързаност. Когато лидерът ги подкрепя и развива, мотивацията е устойчива и не зависи толкова от бонуси и санкции.


КАКВО РЕАЛНО РАБОТИ


Няма двама еднакви лидери като характер, темперамент, реакции. Но много от тях изповядват сходни философия, принципи и практики на действие. Особено в работата с хората. Служителите заблестяват, когато усетят, че лидерът им вярва, разчита на тях, когато са в безопасност. Независимо от организациите, това, което работи, добрите практики в създаване на увереност в подчинените изглеждат по сходен начин. Ето как лидерите дават вяра на хората, с които работят:

- Създават ясни зони на решения и отговорности: Служителите добре знаят какво точно могат да решават самостоятелно и докъде се простират техните компетенции.

- Имат подкрепа, критиката е на четири очи: Вярата в себе си умира в момента, в който лидерът подкопае публично нечие решение.

- Автономията не е еднаква за всички. Всеки получава толкова самостоятелност,  колкото може да носи.

- Вярата в собствените сили се засилва, когато лидерът откаже да взема решения вместо подчинените си. Не го прави дори когато е сигурен, че ще се справи много по-добре.

- Лидерите осигуряват търпимост към грешките: Всеки може да сгреши и няма да бъде наказан за това. В зрелите организации една грешка е урок. Повтарянето ѝ без промяна е управленски проблем.

- Ясно дефинирано е право да казваш „не“: То няма никакви последици. Когато хората могат да казват „не“ аргументирано, решенията стават по-обмислени, а отговорността се споделя.

- Реална автономия: Служителите имат право да решават не само какво, но и


кога и как да изпълнят


Реалната автономия включва право да се планира, да се пренареждат приоритети и да се управлява собственото време в рамките на договорените цели.

- Лидерът излиза от ролята на „спасител“: Когато постоянно „оправя“ ситуацията в последния момент, той не помага – той отнема възможността за учене. Лидерът издържа напрежението да не се намесва, освен когато рискът стане твърде голям.

- Регулярни, а не инцидентни разговори за решенията: Какви решения взехме, защо, какво научихме, какво бихме направили различно. Така хората не само се учат, но и започват повече да вярват в себе си.


ЛИДЕРЪТ КАТО ОГЛЕДАЛО


В крайна сметка хората вярват в себе си толкова, колкото лидерът им позволява. Даването на реална власт и самостоятелност изисква отказ от илюзията за пълен контрол. Да накараш хората да повярват в себе си, означава да приемеш, че те ще имат самочувствие и ще вземат решения – такива, каквито ти понякога не би взел.

Точно тук много лидери се отказват. Контролът е изкушаващ. Той създава илюзия за сигурност. За ред. За незаменимост. Организациите, които не прехвърлят увереност и отговорност на екипа, обикновено изглеждат спокойни. Няма (уж) конфликти. Няма шум. Няма грешки – поне видими. Но няма и мислене. Няма поемане на риск. Няма растеж. Има чакане, очакване, изчакване.

Хората, които вярват в себе си, понякога са неудобни. Те спорят. Поставят въпроси. Искат смисъл, а не инструкции. Но какво по-голямо богатство от това да имаш до себе си мислещи, действащи и отговорни служители. Не само лидерът вдъхновява тях, а и те вдъхновяват него. Така бъдещето започва да изглежда по-близо.