Хубаво падане, сега опитай отново

Текстът е публикуван в бр. 9 (49) на сп. Business Global

Лидерски разговори

Лидерите са тук, за да дадат посока и тласък. Тя е управител на „ЛЕМ България“, част от голяма швейцарска група. Той е основател и главен изпълнителен директор на Next Consult, с офиси и  представителства в България, Румъния, САЩ и Великобритания. Верка Алексиева и Орлин Дочев, успешни лидери със следа в бизнеса, разговарят за грешките, израстването, подкрепата, самочувствието и хората, на които са благодарни.

„Хубаво падане, сега опитай отново“, какво се случва след подобна реплика, госпожо Алексиева и господин Дочев? Това ли е най-добрият начин за израстване на кадрите?

В. А.: Уроците, научени чрез опита и грешката, се помнят цял живот. Моята професионална кариера като стажант-мениджър в международна компания започна с подобна случка. Изпълнителният директор ни беше възложил изготвянето на бюджета за разходи за персонала и аз трябваше да подготвя сметките. Работех усърдно и в края на последния ден от определения срок предадох файловете.Верка Алексиева е управител на „ЛЕМ България“ от 2020 г., част от швейцарската група LEM. Магистър по стопанско управление и администрация от УНСС и бакалавър по европейска бизнес администрация от University of Lincolnshire & Humberside, UK. Има повече от 25 години опит в международни и български компании. Сертифициран професионалист по управление и развитие на хора (CIPD, UK). През 2013 г. се присъединява към швейцарската група LEM като мениджър „Човешки ресурси“ и е първи служител на новосъздаденото дружество в София.

„ЛЕМ България“ е част от швейцарската група LEM. Компанията е създадена през 2013 г. в София с цел да увеличи производствения капацитет на LEM в Европа и в момента е най-големият производствен център на групата в региона. LEM е пазарен лидер в разработката на иновативни технологии и производството на висококачествени продукти за измерване на електрически параметри, с екип от 1700 специалисти в над 17 страни по света. Растежът на LEM се движи от мегатрендове, които създават търсене за електрически сензори: възобновяема енергия, енергийна ефективност, интелигентни мрежи, е-мобилност, автоматизация и дигитализация. Групата LEM има глобално присъствие с производствени центрове в България, Китай, Малайзия, Швейцария, Япония, както и развойни центрове и търговски офиси в различни точки на света.Прибрах се и изведнъж осъзнах пропуск, който бях допуснала при сметките. Не знаех как да продължа. Обмислях да подам молбата си за напускане на следващия ден. Но реших да отида при изпълнителния директор, да си призная грешката и да понеса последствията. До днес помня как, след като ме изслуша, ръководителят на компанията ме окуражи с думите, че всеки може да сбърка, но е важно да не повтаря същата грешка втори път. Това отношение ми даде стимул, който беше ключов за моето израстване и пример за изграждането на моя собствен лидерски стил.     

О. Д.: Опитваме се да „хванем“ колегите, преди да са паднали. Без риск от падане – няма развитие. По-лошо е, когато колегите си кретат в комфортната зона и не предприемат никакви инициативи. Това се опитваме да не допускаме като култура при нас.

Насърчаване, доверие, човешко отношение, как тези думи се вписват в корпоративната лексика? С какво можем да заменим принципа на моркова и тоягата?

В. А.: Винаги съм избирала да работя за компании, които ценят хората. Компании, които залагат в основата на бизнеса си принципите на уважение, доверие, работа в екип. Те са предпоставка за устойчивост на бизнеса, за ангажираност на служителите и ги стимулират да надхвърлят очакванията. Развитието на хората, изграждането на мотивираща среда за работа са задължителен стандарт за всяка уважаваща се организация. Принципът на моркова и тоягата отдавна е заменен с нови техники за мотивиране. Популяризира се ситуационното лидерство, базирано на индивидуален подход във всяка конкретна ситуация.

О. Д.: Бих казал, че можем да заменим „моркова и тоягата“ с взаимопомощ между колегите. Вътрешната конкуренция е полезна, но в никакъв случай не трябва да се прекалява. Всеки трябва да помага на другия независимо от йерархията. Една от магиите за това е всички да бъдат мотивирани от общия успех на компанията, а не само от персоналния такъв.

Ако сме спокойни, когато сме сгрешили, следващият път може би ще придвижим дейността по-напред. Скъсяват ли грешките пътя към успеха?

О. Д.: Не само че скъсяват пътя, но и движат дейността напред. Без риск от грешка няма успех. Когато човек бъде „пуснат“ в студената вода, в началото е студено, но когато се раздвижиш и плуваш, се стопляш.

В. А.: Да се греши, е човешко и както вече споделих от своя опит, когато средата е толерантна към грешки, човек има много повече спокойствие и свобода да експериментира, да се развива, да прави промени и подобрения. Пробите и грешките са неизменна част от еволюцията на учещата се организация и са в основата на прогреса и пътя към успеха. Разбира се, всичко трябва да е в разумни граници. Ако са много на брой или се повтарят едни и същи грешки – това са индикации за липса на компетенции или система за превенция и контрол. В такъв случай ефективността и качеството във въпросната организация са под въпрос, както и постигането на резултати.

Има лидери, които налагат нетърпимост към грешките. Какво печелят и какво губят от това?

О.Д.: Не мога да повярвам. Сигурно е само в публичния сектор в България, където законите са други. Затова и резултатът е такъв – огромна администрация и близък до нула прогрес през последните години.

В. А.: Лидерите, които имат нетърпимост към грешките, печелят бързи, но краткосрочни резултати. Стремежът към перфекционизъм обикновено създава чувство на неудовлетвореност. Последствията често са токсични взаимоотношения и високо текучество на хора в екипите. Подобни лидери със сигурност губят от потенциала на хората, който се разгръща само в среда, която толерира грешките и стимулира креативността. Безгрешният лидер е концепция на миналото.

Как да създадем среда за избягване на големите грешки, които могат да застрашат бизнеса?

В. А.: Преди всичко – като инвестираме в развитието на компетенциите на хората. В изграждането на системен подход и механизми за превенция и контрол на риска. Все по-трудно е да прогнозираме промените в динамичната среда, в която живеем. От критична важност е да имаме добре подготвени хора, които могат бързо да адаптират както себе си, така и процесите и системите в организацията към външните условия. И които могат да анализират първопричините и последствията, за да има подготвени планове за реакция, както и контролни механизми, за да се избегнат рисковете.

О. Д.: С подходящо разпределение на отговорностите. На „падал“ и „станал“ колега се дават повече отговорности от същия тип, плюс една идея повече.

Кое изгражда гръбнака на една компания? Кога тя става силна и устойчива?

В. А.: Компанията е като организъм, който има нужда всички системи да функционират правилно. В основата са компетентните и ангажирани хора, които изграждат съставните елементи. За да бъде една компания силна и устойчива, е важно всички да имат ясна визия какво трябва да постигнат заедно.Орлин Дочев е основател и главен изпълнителен директор на Next Consult. Има повече от 18 години експертен опит в консултантския бранш в сферите на управленското консултиране, имплементацията на ERP и CRM системи, дигиталната трансформация и подобряването на клиентския опит. Визията и стратегическото му лидерство са ключови за успеха на Next Consult. Приносът му за компанията я позиционира като лидер в глобалната консултантска индустрия. Високо уважаван професионалист, чиято страст към иновациите и преобразяването на бизнеса е вдъхновила много хора през годините.

Next Consult е компания с международно присъствие, фокусирана върху дигиталната и бизнес трансформация. Със своите офиси и представителства в България, Румъния, САЩ и Великобритания фирмата съчетава сложна ИТ експертиза с водещи технологични партньорства със световни лидери. Next Consult бързо прераства от местна бутикова консултантска компания в международно призната организация с над 500 клиенти от различни индустрии и повече от 1500 успешно реализирани проекта. Компанията е известна със своите иновативни решения и индивидуален подход към всеки клиент.Трябва да хармонизират плановете и усилията си в тази посока и да са готови да загърбят личните интереси в името на целта, към която групата се стреми. Целта трябва да е вдъхновяваща и стойностна, за да увлече и ангажира. Визията, целите, синхронът са отговорност на лидерите, които трябва да насочват своите екипи, да ги мотивират и развиват. Това осигурява устойчивост и сила на организацията.

О. Д.: Вътрешната култура и правилният подбор на кадри. При нас важи правилото „готините хора се обграждат с готини хора“. Важно е да се разпознават грешките при подбора бързо, за да не застрашат компанията като цяло.

Имате ли ментори в живота, на които сте благодарни? Какво научихте от тях? Как избирате и насърчавате менторите във вашите компании?

О. Д.: Всеки успял човек ми е ментор – вътре в компанията и навън. Опитвам се да не откривам топлата вода, а да се уча от вече „падналите“ и „станали“.

В. А.: Има много хора, които са били ролеви модели за мен, ментори, които са ме напътствали житейски или професионално. Благодарна съм на всеки един от тях за приноса им към моето развитие и израстване. От тях научих колко е важно да останеш верен на себе си, да отстояваш принципите си, да се осмеляваш да излизаш от зоната си на комфорт, да не забравяш, че успехът се базира не само на резултати, но и на взаимоотношения. Настоящата ми компания, „ЛЕМ България“, активно инвестира в програми за развитие. Изградихме „инкубатор“ за млади таланти – работим с младежи от професионалните гимназии и висшите учебни заведения. Осигуряваме им ментори, които приемат ролята си като мисия. Те не само предават опита и знанията си, но и помагат на младежите в кариерната ориентация. Изграждат им навици и задават модел на поведение, които да ги подготвят за успешна професионална реализация.

Интересувате ли се от мнението на другите, когато знаете, че постъпвате правилно?

В. А.: Когато става въпрос за принципи, следвам собствените си убеждения. Ако говорим за избор на решение, тогава се стремя да събера възможно най-много гледни точки, за да не пропусна важен елемент или фактор, който да промени нагласата ми. Има хора в моя живот, чието мнение ценя и към които бих се обърнала за съвет в ситуация, в която имам колебания.

О. Д.: Абсолютно да. По-важно за мен е мнението, когато не постъпвам правилно. Разбира се, от хора, които ти желаят доброто. Има една приказка: „Приятелите ще те похвалят, когато постъпваш правилно, но само истинските приятели ще ти кажат, когато грешиш“.

Казват, че ключът към щастието е в поставянето на постижими цели. Щастливи ли са служителите във вашите компании?

В. А.: Щастието на служителите, тяхната удовлетвореност и ангажираност е основен стратегически приоритет в компанията ни. През последните години внедрихме модел на бизнес планиране, който задава ясна рамка на целите на всички нива. Използваме лийн методи за разгръщане на стратегията като база за определяне както на функционалните, така и на индивидуалните цели на всеки служител. Те са ясни, измерими, постижими и синхронизирани с глобалните цели на фирмата. Една от тези цели е свързана с ангажираността на хората, която се оценява чрез глобално проучване веднъж на две години. Резултатите от последното проведено проучване показаха, че българското дружество е с най-високо ниво на ангажираност в цялата група ЛЕМ.

О. Д.: При нас е много важно колегите да правят това, което искат. Само така ще са щастливи. Ако наблегнеш на силните си страни – ще станеш изключителен, ако наблегнеш на слабите – ще станеш посредствен. Опитваме се да поставяме целите в силните страни и желанията на колегите.

Можете да закупите списанието в павилионите на Inmedio, големите вериги бензиностанции, търговските вериги "Фантастико", "Кауфланд", "Била" и др.