Трима души могат да променят една индустрия, петима – целия свят

Текстът е публикуван в специалното издание „Променящите хора“ на сп. Business Global.

Автор: Петър Горялов

2004 г., Канкун, Мексико. Бях на 30 и на официална церемония щях да получа награда за един от най-успешните търговци на Hewlett-Packard лично от Карли Фиорина. Тя беше изпълнителен директор на компанията за целия свят. Егото ми хвъркаше… Предишната година тотално се бях провалил – постигнах едва 40% от финансовата цел. А отговарях за бизнеса с партньорите на Hewlett-Packard, който формираше над 80% от приходите в България. Моят личен неуспех ме

провокира. Следващата година успях да увелича оборота на принципа „1 + 1 = 2“. Мнозина преди това смятаха такъв резултат за непостижим. И никой от Източна Европа не беше успял да го достигне. Бях на върха на света!

Та, на церемонията в Канкун Карли покани на сцената един човек, съпровождан от куче. Като го видях (нали бях

на върха на света!), цинично си рекох: „Кой е пък този с кучето?“. И тогава Карли ни каза: „Вие сте много успешни, но ви остава още една последна победа. И това е победата над себе си! Затова съм поканила един специален гост, който да сподели своята история…“.

Мъжът с кучето се оказа Ерик Вайхенмайер – първият сляп човек, изкачил 7-те най-високи върха на седемте континента, включително

Еверест. Той ни разказа, че най-голямата му болка не е била, че е ослепял на 13 години. А че животът му може да мине напразно, без да остави следа. По-късно той взел решение да изкачи Еверест и другите най-високи върхове. И така през собствения си пример да вдъхнови повече хора да повярват, че могат да постигат много повече, отколкото си мислят, че е възможно.

Всички на церемонията притихнахме от неговата история. А моето его и цинизъм се изпариха яко дим. Може би, защото Ерик всъщност ни каза, че всеки от нас е много по-голям, отколкото си мисли, и може да остави по-ярка

следа след себе си. Това направо ме халоса и ме накара да се замисля, че съм си постигнал финансовите цели, но хич не се бях и замислял каква е следата, която искам да оставя.

Тогава за първи път се зачудих как това може да изглежда в бизнеса – как една компания може хем да остави следа чрез своите продукти и услуги, хем да печели много пари, хем хората в екипа да израстват, постигайки вътрешни победи по пътя?

Петър Горялов

е основател на DreamersDo – компания с 18-годишен опит на работа с управители и собственици на компании – лидери във финансовата, строителната, медийната, рекламната, фармацевтичната, химическата, енергийната индустрия, здравеопазването, с до 2500 служители и приходи до 430 милиона лева. За пионерската работа и приноса към развитието на професионалния коучинг в България със съпругата си Ирина Горялова са удостоени с едно от най-високите отличия в коучинг индустрията в света – ICF President’s Award през 2011 г. в Лас Вегас. Преди това Петър е заемал ръководни позиции в ИТ компании като HP и Compaq. Завършил е индустриален мениджмънт в Техническия университет в София.Малко след като се върнах от Канкун, от корпорацията ни изпратиха новата финансова цел за годината – 80 милиона лева. Тя беше толкова висока, че някои хора от екипа казаха: „Еее, тая цел вече няма как да стане!“. Вдъхновен от Карли и Ерик обаче, се зарадвах, че ми се отваря възможност да пробвам да я постигна, като този път поставя в центъра следата, която искам да оставя, и вътрешните

победи по пътя, за които Карли и Ерик говореха. „Е, какви са тия вътрешни победи, би възкликнал някой и тогава, и сега – и каква е тая следа? Никой в бизнеса не говори така!“

Да си призная, тогава и на мен хич не ми беше ясно и дори не можех да си представя как може да изглежда това в бизнеса... Но като си задавах въпроса каква следа искам да оставя в живота си, вместо просто да съм се наработил и да съм постигнал някаква финансова цел, внезапно осъзнах, че уж отговарях за партньорите, но реално не ги познавах въобще. С намерението да правя нещата така, че да оставя следа, реших да започна с вътрешните победи (всяко нещо, което не ми се прави и ми е дискомфортно) и да видя какво ще стане с финансовата цел. Ето как изглеждаха някои от тях:

·         Направих по-задълбочени

разговори с партньорите за техните болки и възможности, цели и мечти, вместо просто да съм зает да им продавам.

·         Отделих си по 4 часа, за да осмисля и опиша всеки разговор въпреки безкрайните оперативни задачи, които ме заливаха.

·         Привлякох за първи път невъзможни дотогава маркетингови бюджети и поех отговорност, че ще се върнат, макар че никой не го беше правил и ме беше страх.

·         Пренастроих цялото позициониране на продуктите ни спрямо истинските нужди на клиентите, вместо да им говоря само за нашите продукти, без да отчитам нуждите и проблемите им…

Е, и какъв беше резултатът от тези вътрешни победи, ще попита някой. За първи път партньорите почувстваха, че са дълбоко

уважени и че потенциалът им е видян. Отвориха се нови възможности и надскочихме „невъзможната“ цел от 80 милиона лева. Но за мен по-важното беше, че усетих непозната дотогава сила и несравнимо по-дълбоко удовлетворение – от това, че оставях следа, че направих нещо радикално различно. И в същото време се развивах, което си беше „черешката на тортата“! Имаше по-дълбок принос и смисъл… Дори и сега, 20 г. по-късно, партньорите, с които работех, си спомнят с добро чувство това време.

Някак интуитивно бях напипал нещата. Но исках да разбера точно как един бизнес може

осъзнато хем ежедневно (а не кампанийно) да оставя следа със своите продукти и услуги,

·         хем да печели много повече пари, и то устойчиво, и

·         хем хората да израстват чрез вътрешни победи.

Исках да се занимавам само с това и бях наясно, че ми трябват ментори.

Така през 2006 г. продадох апартамента и акциите си и заминах да

уча в Силициевата долина директно от ментори, които ми бяха препоръчани от централата на Hewlett Packard и работеха с предприемачите и компаниите там. След като се върнах, усетих, че искам да започна да работя с изпълнителни директори и собственици, което беше моят начин чрез бизнеса заедно с тях да променим средата към по-добро.

Сега, след 18 г. работа с управители, спокойно мога да кажа, че тези, които осъзнато се стремяха да оставят следа и да постигнат вътрешни победи, наистина смениха играта всеки в своята индустрия и допринесоха за промяна на средата в България към

по-добро. Ето три реални примера за това с три бизнеса, като, естествено, запазвам имената на компаниите и управителите конфиденциални.

Пример 1. При тази компания приходите и печалбата поеха рязко нагоре, при това във време, когато цялата индустрия се сриваше във финансовата криза през 2009 г. Конкурентите им по нашенски се чудеха: „Тия кого почерпиха, че така им тръгна?!“. Всъщност всичко дойде от това, че

 управителят осъзна, че чрез висококачествените продукти компанията може буквално да промени реалността в сектора и да допринесе за преобразяване на по-широката среда в България. Спомням си, че в началото един от мениджърите в екипа вечно беше на контра и каквато и дръзка цел да поставеше управителят, все обясняваше: „Това в България няма да стане!“. Пет години по-късно, като видя резултатите, същият този мениджър беше човекът, който, разчувстван, сподели пред целия екип: „Благодаря на управителя, че ме научи да мечтая!“.

Пример 2. Втората компания влезе във финансовата криза абсолютно неподготвена. Тогава управителят се принуди да реже до кокал и съкрати три страници разходи. Но насред целия зор с мениджърския екип седнаха да преосмислят кои са, за какво са на пазара и как допринасят за подобряване на средата в България. Тогава осъзнаха не само грешките, които са ги докарали до тази ситуация, но и че не са просто една от многото компании на пазара, а са

лидер с ключова роля в своята индустрия, а и в обществото. И че ако компанията фалира, това ще разтърси целия сектор. Като осъзнаха това, им дойде такава енергия, че с дни работихме, за да направят стратегия и план как да излязат от кризата, за да не повлекат със себе си много играчи в бизнеса. Следата, която усетиха, че могат да оставят, беше горивото. А работата, която започнаха тогава, стана фундамент за далеч по-мащабни задвижвания в компанията. Само няколко години по-късно независими консултанти в Германия ни казаха, че начинът, по който управителят осъзнато „от вътре навън“ е

задвижил промяната в компанията, може да бъде летва за бизнесите по целия свят. Това стана основа в следващите 13 г. така да уякчат бизнеса, че да увеличат печалбата си над 50 пъти с почти същия брой служители, достигайки до всеки четвърти работещ българин. 

Пример 3. Когато започнахме да работим с третия изпълнителен директор, той трябваше да преведе компанията през дигитална трансформация. Част от нея беше инсталирането на нова информационна система за 20 милиона лева. Всеки в бизнеса знае колко изтощителни, изнервящи и често демотивиращи са подобни проекти. Изпълнителният директор обаче така беше мобилизирал всички в екипа, че хората сами работеха с истинска

страст понякога до 23 ч. И това не беше, защото някой ги кара и „трябва“, а защото „виждаха по-големия смисъл“ – управителят успя да ги въвлече да осъзнаят приноса (следата) на техните продукти за подобряването на живота на хората в България. В резултат компанията надскочи финансовите си цели, а по-късно управителят стана търговски директор на един от брандовете на корпорацията за целия свят. 

И така, компания след компания, и то в България, виждах пред очите си да се случва точно това, което Ерик Вайхенмайер показа – че всеки един от нас може да изкачи своя Еверест, ако реши да остави следа и да направи своите вътрешни победи по пътя. И това винаги носеше по-дълбок смисъл и значително повече пари.

Затова по-долу споделям трите основни принципа, които с годините се оформиха. Те позволяваха на управителите хем да постигнат значително по-високи финансови резултати, хем да оставят следа със своите продукти и услуги, хем да постигат вътрешни победи и да израстват по пътя. Стъпка по стъпка, и то с лекота.

Принцип 1: Поддържайте тройно внимание

Според проучване на London Business School всяка компания има три ключови актива – парите, хората и – забележете – вниманието на управителя!

„Силата на вниманието е истинската суперсила на нашето време. Внимание, което е синхронизирано с намерението, може да премести

планини“, казва и менторът ни Ото Шармър, старши лектор в Масачузетския технологичен институт (MIT) в Бостън. От него, заедно със съпругата ми Ирина, моя опора и партньор в живота и бизнеса, се учим от 2007 г. насам.

Ето кое е тройното внимание, което управителят да поддържа:

Внимание 1: В оперативните задачи

Опитът ми показва, че най-често управителят е буквално погълнат от водовъртежа на ежедневната оперативна работа. Както ни сподели един управител: „Задачите те подхващат сутринта и те изплюват в края на деня“. И със сигурност едното внимание няма как да не е в обработването на

лавината от задачи и срещи. Но ако управителят прави само това, неизбежно започва да се чувства като мишка във въртележка, изтощен, без контрол и без смисъл, и в крайна сметка, без да е оставил следа. И понеже е ролеви модел, всички в екипа повтарят повече от същото. А бизнесът отбелязва поредния стандартен ръст от 5 – 10%. И нищо особено вълнуващо не се случва.

Внимание 2: В следата, която оставя бизнесът

Защо е нужно второто внимание? В България често мисленето е „да изкараме месеца“, „да оцелеем“ или „не искам много, а да съм малко по-добре“.

Както един търговски директор, който отговаряше за 50% от приходите на иначе успешна компания, ни сподели: „Толкова много ми се иска да седнем с управителя и да си

помечтаем за нашите клиенти. Сега изпускаме огромни възможности само защото сме забили нос в ежедневната работа“. Естествено, подобни желания често биват „застрелвани“ с нещо от типа: „Ние в бизнеса сме прагматични, нека си говорим за реалните неща…“.

Точно защото са вперили поглед само в оперативната работа и оцеляването, много управители в България се чувстват в безизходица. Те смятат, че от тях нищо не зависи, камо ли дори да посмеят да мечтаят как чрез техните продукти и услуги да направят живота на клиентите си в пъти по-добър, да оставят следа и съответно да спечелят много повече пари. И за да сме брутално

честни – за много управители би било суперстранно да повдигнат разговор с екипите си за това:

·         Коя е мечтата ни за нашите клиенти?

·         Как чрез нашите продукти и услуги подобряваме не само живота на клиентите, но и правим България и света по-добри? Как би изглеждало това в цифри?

·         Ако ни няма като компания, какво би липсвало в средата?

Но ако сте с предприемачески дух, точно това са въпросите, върху които искате да насочите внимание. Както едно време, като питали служителите в Apple какво правят, те не казвали „Правим компютри“, а отговаряли „Променяме света“. И те наистина оставиха следа, защото преобразиха пет индустрии и

преживяването на милиони клиенти по света. И междувременно печалбата им надхвърли брутния вътрешен продукт на над 100 страни поотделно по света. Естествено, не е нужно никой да става Стив Джобс. Но като първа стъпка всеки може да си отдели 1 час следващата седмица, за да помисли по горните въпроси.

Внимание 3: Към невидимия детайл

Както е казал Гюстав Флобер, „Господ е в детайлите“, което ще рече, че каквото и да прави човек, важното е да се вложи със сърце и душа до последния детайл, а не да прелита или претупва нещата.

Как може да изглежда това при човек с мащаб като Стив Джобс? Един от нашите ментори в Силициевата долина ни разказа една неизвестна история – как[MV1]  свекърът му, който продавал килими, веднъж отишъл в централата на Apple. И в един момент се появил Стив Джобс и започнал да му задава въпроси. Свекърът после споделил на нашия ментор, че никой никога не му е задавал толкова много въпроси за килимите. Защо Джобс е

питал толкова много? Защото е бил много контролиращ?Променяме света

Когато преди вече много години питали служителите в Apple какво правят, те не казвали „Правим компютри“, а отговаряли „Променяме света“. И те наистина оставиха следа, защото преобразиха пет индустрии и преживяването на милиони клиенти по света. И междувременно печалбата им надхвърли брутния вътрешен продукт на над 100 страни поотделно по света.Съвсем не. Всъщност той ясно е осъзнавал, че заобикалящата среда директно влияе върху хората, и е искал с всеки елемент и детайл да вдъхнови служителите на Apple да се стремят към съвършенство в работата си, за да произвеждат изключителни продукти.

Принцип 2: Управителят е източникът за смяна на играта в бизнеса

Най-строго пазената тайна как един бизнес може да смени играта, е там, където никой не се сеща да търси – в управителя. Както един управител веднъж ни каза: „Ей, аз все си мисля за екипа, за клиентите, за продуктите, но не ми е хрумвало, че аз съм много

 важен“. От една страна, понякога управителите се имат за голяма работа. От друга, те често не осъзнават, че наистина са много голяма работа и всъщност могат да променят света около тях. Както казва д-р Дейвид Бом, квантов физик, колега и приятел на Айнщайн: „Човешките същества имат изключително голям капацитет да повлияят на реалността. Твоето намерение и твоето присъствие имат ефект върху физическото пространство. Никога не забравяй това!“.

Преди няколко години попитах Джоузеф Джаворски – известен адвокат, създател на Американския лидерски форум „Кое е различното, което управителите могат да направят

днес във вече променената бизнес среда?“. И отговорът му беше: „Това е призивът на нашето време – управителите да осъзнаят, че са ролеви модели. Нужно е да изградят този нов вид капацитет – осъзнато да управляват своите компании. И ако достатъчно на брой компании в света го сторят, те буквално ще променят света. Сега времената са твърде спешни. Управителите трябва да действат с яснота и твърда стъпка, вместо да правят бебешки крачки“.

Принцип 3: Водете бизнеса от мъдростта, не от егото

Когато „Харвард Бизнес Ревю“ направили проучване сред 100 топ изпълнителни директори с въпроса „На какво отдавате успеха си?“, всички единодушно отговорили: „На шестото си чувство“. И 89 от тях добавили: „Но не съм казвал на никого за това“. Ако

интуицията е толкова важна, естествено възниква въпросът: как да различаваме егото от нея?

Много е просто. Егото винаги сканира кое не е наред. То задава въпроса: „Какъв е проблемът тук?“, „Кое е лошото?“. А интуицията винаги търси къде е енергията. Дори при предизвикателство тя си казва: „Коя е възможността тук?“, „Кое е хубавото?“. При егото се усеща страх, който свива. При интуицията – излизане от зоната на комфорт (стреч), което разширява. Егото е в главата. Интуицията е в тялото. Егото е като радиостанция на къси вълни и е насочено към миналото. То не взема прецизни решения. Интуицията е като

сателит – вижда много повече опции и позволява да предусетите точно възможностите и предизвикателствата още преди да са се случили.

Това, което съм наблюдавал в последните 20 г., е, че когато поне трима души започнат да действат от мястото на мъдростта, това може да промени не само компанията, но да преобрази пазара и индустрията. Самият аз никога нямаше да успея да вървя по пътя, камо ли да го споделям тук, ако не беше Ирина, моята съпруга и партньор в работата, с която създаваме заедно всичко.

А както казва Ник Ханауер, основател на 6 изключително успешни компании и дългогодишен член на борда на „Амазон“: „Можете да направите почти всичко с петима души. С един е трудно, но когато този един се събере с още четирима-петима, вече разполагате с мощ. Това е то

предприемачеството“. А нашият ментор Ото Шармър добавя: „Когато съм виждал или съм участвал във фундаментална промяна, тя винаги се свежда до малка група от хора, които са дълбоко ангажирани към обща споделена цел и намерение. Може да трябват малко повече от петима души да променят света. Но основната група излъчва намерението си и то има силата да привлече хора, възможности и ресурси, които случват нещата. Тогава се набира скорост. И основната група функционира като двигател за случването на промяната“.

Можете да закупите списанието в павилионите на Inmedio, големите вериги бензиностанции, търговските вериги "Фантастико", "Кауфланд", "Била" и др.