Промяната е единственото сигурно нещо в нашия живот

Текстът е публикуван в специалното издание „Променящите хора“ на сп. Business Global.

Автор: Гергана Иванова

Какви са чувствата, които ни заливат, когато чуем думата промяна? Вълнение? Нетърпение? Очакване? Уплаха? Несигурност? Страх? Промяната не само не ни оставя равнодушни, но и предизвиква много противоречиви чувства. Често си казваме, че искаме промяна, но още по-често сме готови да се откажем от нея в мига, в който застане на прага ни. Оправданието ни обичайно е: „Не е време за промяна“.

Стремежът към нея и пълното ѝ отрицание вървят ръка за ръка. Защо това е така? Защо търсим промяна, а след това я отричаме и искаме да я избегнем?

„Искам най-сетне да се приключи с безкрайните промени, искам спокойствие, не искам повече сътресения“ – често разговарям с млади лидери, изправени пред поредната промяна. И усещам у тях умората и напрежението, натрупани от поредната турбуленция, външна или вътрешна, през която са превели екипа си, или пък са преминали самите те, за да се изкачат на следващото стъпало.

Спомням си всички свои кариерни и личностни промени, донесли редица безсънни нощи и неизменни главоблъсканици: Как да се променим? Как да разраснем екипа при поредния спечелен нов бизнес? Ще имаме ли достатъчно ресурси? Как да преминем през икономическата криза? Как да мотивираме хората около нас да приемат промяната? Как да отговорим на постоянно променящото се търсене? Въпроси, на които през годините винаги сме успявали да намерим отговори, само за да открием, че следващото предизвикателство е пред вратата.
Гергана Иванова

е съсобственик и управител на рекламна агенция The Smarts, както и управляващ партньор в IQMedia, PR агенция Paragraph 42 и продуцентското студио Shoot. От 1997 г. насам нейната професионална кариера е свързана с управлението на клиенти и стратегическото планиране в комуникациите, най-напред като част от екипа на международна рекламна агенция, а от 2008 г. и като съсобственик на една от изявените творчески агенции на пазара. В клиентското портфолио на групата са УниКредит Булбанк, БИЛЛА България, Electrolux, ИКЕА, Димитър Маджаров, Sopharmacy, Accenture, CofaceBulgaria, ОLX, Nestle. Гергана Иванова  е член на УС на Българското дружество за връзки с обществеността (БДВО) и член на УС на Съвета на жените в бизнеса в България.Каква е тайната и как да устояваме на непрестанно променящия се свят? Отговорът е в способността на лидерите на първо място да променят себе си. Независимо дали идват отвътре или отвън, промените се случват неизменно – те са като водата, която винаги си намира път и е безсмислено да се опитваш да я спреш, трябва само да се научиш да я напътстваш.

Напътствието на промяната всъщност е приемане на промяната. Звучи лесно на думи, но в действителност изисква много опит и фундаментална промяна в мисленето. 

В рекламата по-лесно правим тази крачка заради естеството на самия бизнес. Той съществува, за да променя статуквото, и затова хората, които работят в него, знаят, че застоят означава упадък – както за клиентите и техните марки, така и за нашите творчески организации. Пред рекламистите винаги стои въпросът как да бъдем  различни, изненадващи и свежи всеки ден, как да не спираме да променяме и да се променяме, но и едновременно с това да не се изгубваме в тези непрестанни промени.

Води, не следвай! Lead, not follow!

В The Smarts group години наред следваме кредото Lead, not follow – „Води, не следвай“. За да преодолееш усещането, че си в непрестанна въртележка на промяната, трябва да обърнеш нещата – ти да бъдеш този, който води играта, вместо този, който следва. Това означава да не стоиш в подножието на трудната за изкачване планина, а да бъдеш мислено на върха ѝ. Оттам да погледнеш и да видиш всички възможни пътеки, които могат да те заведат най-горе, и да ги посочиш на тези, готови да те следват. „Води, не следвай!“ означава да работиш с най-добрите, да даваш смели решения на проблемите, да не избираш най-лесния път само защото някой вече е минал оттам. Означава и да вдъхновиш другите да те следват. Това е позиция, която изисква много жертви. Ако твърдо си решил да водиш промяната, тогава трябва да си готов да се разделиш с хора и навици. Всички, които се опитват да те подчинят и да те върнат в посредствеността на лесните решения, нямат място до теб. Това често означава да си неразбран и да срещаш неразбиране. Означава, че можеш да загубиш клиенти, и още по-тежко – колеги от екипа. „Води, не следвай“ означава също така да не се страхуваш да изгубиш, преди да спечелиш и да се научиш да приемаш загубите като стъпки напред. Знаем, че тази трансформация не е лесна, но е единствената, която може да ни превърне в

лидери на промяна и да възпита следващото поколение да не се страхува да поеме по този път.  

За трудното начало

Знаем, че всяко начало е трудно, но също така знаем, че всичко започва с една-единствена първа крачка. Можем да я направим, като знаем какво мотивира хората за промяна. Мотивацията може да дойде от външен фактор или пък от вътрешна нагласа – скука, нетърпимост, нежелание да продължиш постарому.  Една от незабравимите реклами, победител на рекламния фестивал на Кан зa 2006 година, дава вдъхновяващ отговор и печели сърцата със своето простичко послание: „Ако мразиш нещо, промени го!“. Рекламата е на „Хонда“ и чупи всички тогавашни стандарти на добрия телевизионен клип. В нея няма автомобил, няма и красиви кадри на здрачаване; изцяло анимационна, тя показва един различен дизелов двигател, създаден от омразата към недъзите на стария. Разбивайки всички стереотипи за рекламата на коли, „Хонда“ буквално

възпява иновациите: Hate something, change something, make something better – Мразиш нещо/промени го/направи го по-добро.

Когато дълги години работиш, за да променяш мисленето на хората, започваш да виждаш много ясно как усилията започват да се отплащат. Голямата промяна навън често се случва заради множество постоянни усилия отвътре. Компаниите се променят, изследвайки живота и новостите, които потребителите търсят. Те въвеждат иновативни продукти и услуги, които пък на свой ред предизвикват клиентите да се променят, и така една промяна води до следваща. 

През годините ставаме свидетели на невъзможни на пръв поглед неща. Виждали сме как се променят нагласи и вярвания, как непознати марки завземат сърцата и умовете на потребители за по-малко от година, как перспективни продукти и услуги изчезват в забвение, как бизнесите променят своя фокус, за да могат да отговорят на нови потребителски нужди.

Привилегия на работещите в рекламата е, че наблюдават отблизо и помагат всички тези трансформации да се случват. Това означава, че би трябвало лесно да пренесат този опит и вдъхновение в организациите, за които работят. Дали наистина е лесно? Лесно изглежда само в рекламите.
 
Защо ни е толкова трудно да се променяме?
 
Всички знаем, че промяната носи безредие и хаос. Няма някой, който да не е започвал ремонт и да не е искал да се откаже по средата. Бъркотията, мръсотията и лишенията съпътстват всеки опит за промяна. Дори да знаем каква е целта, към която сме се устремили, процесът може да е дълъг и много некомфортен. В повечето случаи той продължава много по-дълго от предвиденото, поглъща повече ресурси или пък не води до очакваните резултати. Именно това кара хората инстинктивно да се отдръпват, когато чуят за поредната промяна.Преоткриване на оригиналността

Ако днес е толкова лесно да създадеш продукт, услуга, да направиш сайт, да нарисуваш картина, че дори и да напишеш книга, дали пък новата промяна, която ни очаква, не е свързана с преоткриване на оригиналността? Оригиналната идея изглежда все по-ценна и необходима днес. Дали светът няма да се върне към изконния си порив да мечтае и да създава във въображението си?От друга страна, животът напоследък никак не се съобразява с нашата търпимост и нетърпимост към процесите и ни сервира все по-трудни и предизвикателни промени. Как да ги предвиждаме и управляваме? За да даде отговор на всички въпроси, бизнес светът изковава термина „Управление на промяната“, като изследва всички нейни аспекти, създава програми към бизнес университетите, които се фокусират именно върху това да навигират бизнес организациите през различните външни и вътрешни трансформации. Съществуват и редица теории в тази посока. Една от тях е на Джон Котър. В своята книга „Айсбергът ни се топи“ той метафорично описва фазите, през които преминава успешното управление на промяната. В нея авторът разказва  за живота на едно ято

пингвини, което открива, че айсбергът, на който живее, скоро може да изчезне. Поставени в тази екстремна ситуация, те трябва да намерят изход, за да оцелеят.

Котър говори за 8 важни етапа, през които трябва да премине една промяна, за да се превърне в рутина. Първият етап е създаването на чувство за спешност – в началото на книгата, изправени пред заплахата, пингвините най-напред трябва да осъзнаят, че няма време за губене. Отлагането и прекалено дългата подготовка убиват желанието за промяна. Втората стъпка е създаването на ръководен екип. Често на върха на промяната е самотно. Визионерът, който  вижда нуждата от промяна и нейната неизбежност, има нужда от съмишленици. Затова мъдрите лидери започват с подбора и подготовката на екип. Третият и четвъртият етап вървят ръка за ръка – изграждането на правилна визия за промяна е важно, но не самодостатъчно условие. Визията остава непотребна, ако не бъде ясно комуникирана на тези, от които искаме да се променят. Петата стъпка, която Котър описва, е овластяването. На този етап лидерите следва да работят за премахването на пречките пред промяната – старите навици, несъгласните, умората и отчаянието. Именно затова много важен е шестият елемент, а именно постигането и отбелязването на малките победи по пътя. За да бъдат окуражавани хората да вървят в правилната посока, те трябва да виждат резултат от своите усилия. Да не се отказваш и да направиш промяната устойчива, са последните две стъпки, които са и най-трудни. Всеки лидер на промени е ставал свидетел на умората и изтощението по пътя. Неминуемо настъпват моменти на колебание, в които неизменно идва и желанието за отказ. Много трансформации се спъват точно в тази предпоследна стъпка. Ако тук организацията успее да не се откаже, тя всъщност преодолява  най-трудния момент и преминава границата, от която няма връщане назад.  След нея остава само работата за 

устойчивостта на промяната. Осемте етапа на промяната са истински силен инструмент в ръцете на опитния лидер. Когато има идея на кой етап от процеса се намира, за него е много лесно да начертае следващите стъпки. Много млади лидери се вдъхновяват за промяна със симпатичната метафора за пингвините и айсберга. Това, което обаче книгата не казва, е, че промяната не завършва тук. Превръщането на една промяна в рутина всъщност дава началото на нова. 

„И това ще мине“

Всички знаем притчата за бащата, който завещал на синовете си послание за хубави и лоши моменти. Посланието и в добро, и в лошо било винаги едно и също: „И това ще мине“. Така е и с промяната. В мига, в който тя се превърне в рутина, на прага чака ново предизвикателство. Понякога то е толкова голямо и необозримо, че преобръща целия ни свят, без да ни позволява да го управляваме. Моделът за управление на промяната на Курт Левин от 40-те години на миналия век я онагледява с трансформацията на кубче лед. Според този модел кубчето лед трябва да се превърне в леден конус. За да се случи това, най-напред то трябва да се размрази, след което да се налее внимателно в нова форма и да се замрази отново. Така той наблюдава три фази на промяната – размразяване, промяна и замръзване. В идеалния случай този процес трябва да протече контролирано, за да не се случват сътресения. Промяната обаче нямаше да се нарича промяна, ако не успява винаги да ни изненада. Обичайно тя наистина започва с леко „размразяване“. Променят се стари порядки, появяват се нови тенденции, които в един момент от спорадични явления прерастват в закономерност и оттам в неудържима

лавина. Последния път, когато преживяхме голяма промяна обаче, тя успя да ни свари съвсем неподготвени. С Ковид-19 всичко се случи по обратния начин. Вместо да започне с размразяване, светът замръзна, но процесите, които започнаха да се случват в първите месеци на това замръзване, бяха изключително интензивни, макар и невидими. Научихме се да работим, без да ходим в офиса. Разбрахме, че можем да сме изключително ефективни и без да сме физически заедно. Повярвахме си, че е възможно да мигрираме всички дейности онлайн. Станахме свидетели на безпрецедентен бум в развитието на дигиталните технологии. Повярвахме, че децата ни могат да учат дистанционно, дори, че можем да общуваме с изкуството през екраните.„Джен зи“

За четирите години от началото на пандемията поколението Z се превърна в сериозна част от работната сила. Със своите дигитални умения и приоритети „джен зи“ засилиха усещането, че водещи днес са личностните нужди на индивида, който търси в работата възможност те да бъдат удовлетворени, вместо обратното. Това означава нов подход към подбора на таланти, нови социални отношения, нова гъвкава и удобна работна среда.Това в действителност обаче не беше истинската промяна, а само началните пропуквания на стария ред, в който живеехме. Голямата трансформация тепърва си проправяше път. Много бързо след като започнахме да се връщаме към нормалността, открихме, че всички онези малки промени, настъпили по време на „замръзването“, всъщност се нетрайни и много от тях ненужни извън локдауна. Когато хората отново поеха контрол върху промените,

открихме, че въпреки неимоверния скок в развитието на технологиите те не могат да заместят човешкото общуване. Изкуството и творчеството не могат да се случват без живия контакт и без публиката. Екраните започнаха да пречат повече, отколкото да помагат. Истинската промяна, която дойде с Ковид-19, беше нещо много по-голямо. Пандемията промени начина на мислене с това, че ни показа, че няма невъзможни неща. Хората повярваха, че може да се живее различно, че всичко може да се промени за дни. На преден план излезе нуждата от баланса личен живот – работа. За четирите години от началото на пандемията поколението Z се превърна в сериозна част от работната сила. Със своите дигитални умения и приоритети „джен зи“ засилиха усещането, че водещи днес са личностните нужди на индивида, който търси в работата възможност те да бъдат удовлетворени, вместо обратното. Това означава нов подход към подбора на таланти, нови социални отношения, нова гъвкава и удобна работна среда. Тази тенденция, започнала преди пандемията, дразнеше и ядосваше доста работодатели. Днес, в духа на променящия се свят, лидерите разбират, че това е новата нормалност, която трябва да приемат. С други думи, най-важният

урок, който получихме в тази криза, бе приемането на промяната. Свикнахме, че тя е нещо постоянно в живота ни. Научихме се да я гледаме откъм положителните неща, които носи за нас.

За кого работи промяната

Ако пандемията ни научи, че промяната е нещо необратимо, с което трябва да живеем, сега е времето, в което отново да се научим да я управляваме. Как обаче се случва това във времената, в които живеем? Наричаме ги VUCA times (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity) или, с други думи, времена на променливост, несигурност, комплексност и многозначност. В тези сложни времена, изглежда, обичайните инструменти не работят. Не можем да очакваме обичайното „замръзване“ в нова форма по Левин, тъй като промените са толкова мащабни и преплитащи се, че не можем да продължим и с обичайното краткосрочно и дългосрочно планиране и полагане на цели. Това, което ни е нужно днес, за да навигираме през промените, е повече гъвкавост, креативност и въображение.
Лидерите на промените днес използват аджайл подход за вземане на решения – той предполага бързи решения и краткосрочни постижения, които да показват посоката; дава ранни възможности за предвиждане на проблемите. Компаниите все по-често се обръщат към инструментите на креативната индустрия, за да решават своите проблеми. Design thinking е метод, който заимства подход от дизайнерите, създаващи нови продукти, вдъхновени от нуждите на хората. Въвеждаме изкуствения интелект, но разбираме, че той е ефективен и съзидателен само ако се управлява от естествения интелект на хората. Дали това не са първите знаци за предстоящата нова промяна? Ако днес е толкова лесно да създадеш продукт, услуга, да направиш сайт, да нарисуваш картина, че дори и да напишеш книга, дали пък новата промяна, която ни очаква, не е свързана с преоткриване на оригиналността? Оригиналната идея изглежда все по-ценна и необходима днес. Дали светът няма да се върне към изконния си порив да мечтае и да създава във въображението си?

„Промяната, продължаващата промяна, неизбежната промяна е доминиращият фактор в нашето общество днес – пише писателят фантаст Айзък Азимов и ни предизвиква: –  ... Нашите държавници, нашите бизнесмени, всички ние трябва да приемем научнофантастичния начин на мислене.“

Промяната не е въпрос на избор, тя се случва непрестанно около нас. Ако сме научили големия урок да я приемаме като част от живота си, единственото, което ни остава, е да решим от коя страна да застанем – дали да бъдем от тези, които я водят, или тези, които я следват.

Можете да закупите списанието в павилионите на Inmedio, големите вериги бензиностанции, търговските вериги "Фантастико", "Кауфланд", "Била" и др.