Текстът е публикуван в бр. 3 (43) на сп. Business Global.
Георги К. ПървановКазват, че любовта от разстояние е най-трудна и неустойчива, дори невъзможна. Често свършва бързо и без много сълзи.
В работата, макар да е твърде разпространено изречението „Не сме се събрали да се обичаме“, има една много важна съставка, която изгражда силните компании и силните екипи, независимо че работят от разстояние, понякога на 1000 километра един от друг. И това е доверието. 1000 километра доверие. Толкова много трябва, за да изпълни със смисъл и енергия целия ни живот.
Как се изгражда то? Опитните капитани в бизнес океана знаят прекрасно как да го навигират. За това те имат страхотни
боцмани, моряци, юнгикоито и в добри, и в бурни води са до тях и заедно правят всичко стриктно и по силите си, за да стигне корабът до набелязаната дестинация.
Да, доверието е една от най-важните съставки, за да казват хората „Нашата компания“, „Нашият екип“, да остават и да продължават, защото вярват на другите край себе си и знаят, че те им отвръщат със същото. И ако изграждането на доверие е важна и трудна задача, когато всички са заедно в офиса, то при дистанционната работа си е направо висш пилотаж. Изисква се търпение, споделеност, изпълнени обещания, отговорност, принципни отношения и оценка. И още, и още...
Мина доста време вече в дистанционна работа и уж всички станахме професионалисти. Е, да де, но някои мениджъри имат огън екипи, при други всичко се случва тегаво, с отегчени хора, които гледат да отбият всяка предизвикателна задача; които не вярват, че могат да бъдат лидери на пазара и още по-малко си го поставят за цел.
Ти си това, в което вярваш.След толкова години работа от разстояние ние продължаваме да научаваме нови неща, да прилагаме нови похвати в изпълнение на политиките и да си задаваме въпроса „Как да изграждаме доверие в екипите?“. Отговорът е любопитен и предизвикателен, и много важен. Но не всеки, който даде доверие, ще получи доверие.
И тук идва умението на мениджъра. Важно е той да създаде среда и да стимулира всеки в екипа да разкаже личната си история. Така хората развиват доверие от дистанция, смята Петър Иванов, световен лектор и автор по темата Virtual power teams. Двата ключови въпроса, които печелещият доверие ръководител задава, са: „Може ли да се направи“ и „Ще го направиш ли?“. Това е първата стъпка. Следват насърчаване, обратна връзка, поощряване, признаване на постигнатото, празнуване на успеха. Така мениджърът променя настроението в екипа, превръща хората си от изолирани и отчаяни в герои, които се чувстват успешни и оценени.
Развиването на доверие в дистанционните екипи започва от правилния подбор и профилиране на кандидатите, смята Борислава Георгиева от IT hub на DHL. „По-лесно се работи дистанционно с опитни хора, seniors. С по-неопитните е важно, поне в началото, да се работи очи в очи, смята тя. – От изключително значение е да се направи добре организирана и структурирана ориентация, onboarding, дори и дистанционно.“
Сега сме на нов етап в работата на екипите –
бързото завръщане в офиситеПреди четири години много от компаниите (особено по-малките) почти веднага след началото на пандемията затвориха офисите си. И в крачка, сами се научиха да работят от разстояние. Правеха сериозни грешки особено в началото. Някои от ръководителите упорито се бореха с натрапчивата мисъл, че служителите им непрекъснато се скатават (всъщност имаше немалко такива). Липсата на доверие и климат при физическата работа на тези екипи се прехвърли и в работата от разстояние. Не питайте какво се случи с някои от тях. Други надградиха политиките по създаване на доверие с нови, понякога крайно интересни и иновативни, друг път не толкова. Но казано е – който търси, намира, и отношенията не само не се спихнаха, но някак се развиха, обединени от общата опасност и грижа на всеки за всеки, но особено на собствениците към служителите.
Малките компании закриха офисите си, защото в тях никой не стъпваше. Спестиха разходи. Сега заради каузата да се вдигне по-високо общият дух и заради имиджа на марката, който се свързва и с хубавия офис, отново ги откриха. По-големите компании през всичките години запазиха помещенията си и след като години наред стояха празни, ги връщат вече в оборот.
Някои служители приемат спешния повик „всички заедно на едно място“ като посегателство върху баланса на живота им и имат вътрешни несъгласия към агресивната и дори понякога насилствена промяна на всекидневието им.
Коя е по-добрата организация, дистанционна или присъствена – мениджмънтът и собствениците на всяка компания имат своя специфичен отговор. Като че ли истината, както често се случва в живота, е
някъде по средатаА по средата са така наречените хибридни модели с два присъствени дни в седмицата. Хората, отвикнали да са заедно, след първата радост от живия контакт могат да се хвърлят в позабравени конфликти, защото са отвикнали да общуват с колегите на живо. Старите крамоли за градусите на климатика, за сърцето на шефа и кой е по-по-най могат да избуят с нова сила. И за какво доверие ще говорим тогава.
Тук няма предписани рецепти. Добрите практики и индивидуалната работа, обучения в емпатия отново са най-доброто лекарство. HR eкипът и собствениците е добре да помислят за синхрона в политиките и отношението към служителите при комбинацията офис – у дома.
При хибридната работа се избягва поне за два дни голямото предизвикателство сами пред компютъра. Човекът, като социално животно, натоварено предимно с виртуални задачи и контакти, се чувства физически в изолация. Това е един от парадоксите на съвременната цивилизация –
хората стават все по-свързани и все по-самотниКогато една трета, а понякога и много повече от живота ти минава пред екрани, никак не е трудно да се почувстваш демотивиран и депресиран. Губиш информация, контакт, няма интеракция между колегите, дори и клюките не стигат навреме. Особено тежко е за новите служители, някои от тях по повече от година не са се срещали с колегите си на живо и не са стъпвали в офиса на фирмата. Всъщност това не е много приятно и за по-опитните хора. Добре е компанията да осигури външна психологическа помощ на персонала за превенция на депресии, burn out, чувство за изолираност. Някои компании са сключили абонамент с психолози, като всеки служител ползва определена сума за брой часове на месец терапия, ако смята, че му е необходимо.
Петъчното хапване и пийване с екипа вече може да се прави освен от разстояние и физически заедно. Препоръчвам ритрийти и тиймбилдинги за сплотяване.
За доверието има още нещо много важно и то е, че освен екипните срещи трябва да има и индивидуални. Между колегите. Между шефа и служителя. Така ръководителят показва своя искрен интерес и загриженост, а служителят се чувства уважен и ценен.
Дистанционната и хибридна работа и развиването на екипи от разстояние ще продължат да бъдат неотменима част от бизнеса. Убеден съм в това. Както и че доверието ще продължи да е основният капитал на фирмата. Все така бавно ще се създава и лесно ще се чупи.
АкцентиНе всеки, който даде доверие, ще получи доверие.
Някои служители приемат спешния повик „всички заедно на едно място“ като посегателство върху баланса на живота им и имат вътрешни несъгласия към агресивната и дори понякога насилствена промяна на всекидневието им.
