Продаваме не киловатчасове, а доверие и устойчивост

Текстът е публикуван в бр. 24 на сп. Business Global.

Карел Крал е завършил икономика в Университета в Пилзен, Чешка република. Започва кариерата си през 1996 г. като финансов консултант в Deloitte Central Europe. До края на 2009 г. работи в международни компании в Румъния, Чехия, Словакия и Унгария. От 2009 г. става част от управленския екип на ЧЕЗ Груп, като от януари 2013 г. е главен финансов директор на ЧЕЗ Груп в Румъния. Към екипа на ЧЕЗ България се присъединява през октомври 2015 г. като главен изпълнителен директор.

Възможна ли е зелената икономика без модернизация на мрежите, г-н Крал? Какви са плановете на групата в посока смарт мрежи и автоматизация? 

Без модернизация на преносните и разпределителните мрежи развитието на зелените технологии, особено ВЕИ и електрическа мобилност, е невъзможно. Наблюдаваме преход от централизирано производство от големи централи към производство на мястото на потреблението. Това е предизвикателство за мрежите и тяхното управление и без умни мрежи преходът няма да стане. Например електрическата мобилност – в някакъв момент голяма част от колите ще са задвижвани на ток и ако изчислим колко мощност е нужна за зареждането на всички едновременно, ще излезе някаква шокираща стойност. Но има лекарство, което се нарича смарт чарджинг и което балансира системата. 

Всички усилия сега са насочени към децентрализация на производството и засилване на ролята на потребителите-производители, което коренно ще промени картината. Диспечерската работа става все по-сложна, и не само на ниво високо и средно напрежение, но и на ниско. Хилядите точки, които трябва да бъдат управлявани сега, ще станат милиони. 

Домакинствата вече слагат панели на покрива и освен за собствени нужди в бъдещето ще могат да продават ток на съседите си, които нямат панели например. Вече има концепции и за виртуални батерии – аз ще си сложа фотоволтаик, но няма да си купя батерия, защото е скъпа. Но ще бъде налична виртуална батерия, която се оперира от доставчика на ток. Когато през деня съм на работа и фотоволтаикът ми произвежда енергия, аз я складирам във виртуалната батерия. Вечер, като се върна, си я ползвам. Всичко това води до нужда от цялостна дигитализация на мрежата. 

Освен това в бъдеще всеки електромобил ще може да връща ток в системата, което ще усложни още повече мениджмънта ѝ. 

Нашата компания работи за развитието на мрежата от години. Преди половин година приключихме пилотна програма – AGA, която продължи две години. 

Какви са източниците на финансиране на нужната цифровизация на мрежите?

Това е изключително важен въпрос и ние го повдигаме няколко пъти. Принципно има два източника. Единият е крайните клиенти, чрез увеличение на инвестиционната програма и оттам на регулираните цени. Вторият са европейските фондове. По Плана за възстановяване не знам дали вече е възможно, но трябва да работим с правителството поне от Модернизационния фонд, ако може, да се привлече ресурс за обновяването на разпределителните мрежи. 

Ние се опитваме да обясним на правителствата важността на ситуацията и ще продължим усилията в тази посока. От една страна, е добре, че в Плана за възстановяване са включени средства за модернизация на преносната мрежа, която се оперира от ЕСО, но проучванията на „Юроелектрик“ сочат, че около 70% от новите мощности на ВЕИ ще се включат към разпределителните мрежи. 

Може ли това да се отрази негативно на процеса на включване на малки мощности?

Присъединяването на тези обекти е за сметка на инвеститора, ако говорим за производители. Там проблемът е друг. В момента всеки си подава заявление и ние по закон сме длъжни до две седмици да дадем техническо становище за присъединяване. Само че след месец идва и съседът му и иска и той, и ако няма капацитет, трябва да предпишем нова линия, което е сериозен допълнителен разход за клиента. Заедно с колегите от ЕСО се опитваме да предложим модел, при който се събират всички заявления от даден регион за определен период от време, и заедно да се прави проучването за капацитета на мрежата. Така, ако имаме 10 заявления за съответния регион, разходът ще се разпредели между всички инвеститори. 

Иначе за мрежата няма проблем при инсталирането на ВЕИ за собствени нужди, когато не се надхвърля присъединената мощност. 

Има ли планове „Електрохолд“ да инвестира във ВЕИ проекти, водород, батерии?

Като група имаме интерес в това да затворим цикъла. В момента имаме малък фотоволтаичен парк. Следим този бизнес и със сигурност ще се развива на групово ниво, но няма да бъде част от инвестиционните инициативи на „Електрохолд“, а от страна на собственика „Еврохолд“. Гледаме в това отношение не само в България, но и към региона. 

Споменахте „Еврохолд“ – как се постига синергията между „Електрохолд“ и новия собственик?

Ние самите като мениджмънт, когато разбрахме кой е потенциалният купувач, също помислихме за ефектите от евентуална синергия и интегрирахме този елемент в стратегията. Това, че сме били част от голяма международна енергийна група, си имаше позитиви, но и ограничения. Едно такова беше, че функционирахме в един пазар – Западна България, и това беше нашата даденост. Останалите бяха обгрижвани от другите дъщерни дружества на голямата група ЧЕЗ. Сега с новия собственик имаме възможност да растем на местата, където „Еврохолд“ има присъствие със застрахователния си бизнес. Клиентите, които имат нужда от застраховка, имат нужда от ток, и обратно. Синергия търсим най-вече по отношение на бизнес клиентите. Взаимодействаме си и с брокерите, които продават застрахователни продукти. Вече има няколко пилотни проекта, подписахме договори с няколко брокери и те ни привлякоха първи клиенти за ток за свободния пазар. 

Синергията, която не е видима за клиентите, е по отношение на бек офис функциите. Както ние, така и застрахователният бизнес имаме нужда от ИКТ услуги и други подобни, и там също търсим начини за оптимизиране на разходите на групово ниво. Но най-важна е синергията по отношение на клиентите, не само на територията на България.

Какви са плановете ви за експанзия в чужбина?

Първите пазари, където ще търсим възможности да стъпим като „Електрохолд“, са Румъния и Гърция, където „Еврохолд“ има застрахователна мрежа. Когато бяхме част от групата ЧЕЗ, имахме ограничения и по отношение на търговията на едро. Сега можем да го правим, защото имаме лиценз за Румъния, Сърбия, Гърция и „Електрохолд трейд“, който е най-големият търговец в България, може да се развива в чужбина. Разрешенията ги имаме, има я физическата свързаност. Единственото, което ни възпира в момента, е пазарната ситуация и волатилността на цените. Пазарната конюнктура е такава, че за такива сделки е нужен много голям оборотен капитал. В момента по-скоро гледаме да се погрижим за вътрешните си клиенти, които също са изправени пред предизвикателства. Така че за нас е добре, че компанията майка е силна финансова група, което ни дава възможност да вземаме оборотен капитал от банки, защото виждат в нас надежден партньор. 

След смяната на собствеността висшият мениджмънт на „Електрохолд“ не беше подменен. Защо е важна тази приемственост?

Още преди четири години, когато започна процесът по смяната на собствеността, си казахме, че това е нещо извън нашия контрол като мениджмънт. Нашата задача е да предоставяме качествена услуга, без значение кой е собственикът. Когато ЧЕЗ беше мажоритарен собственик, имаше и други собственици и ние защитавахме и техните интереси. Представихме стратегия за развитието на дружеството и потенциалният нов собственик и банките я харесаха. Това е в основата за задържането на екипа, с леки промени. 

От друга страна, в нашия бизнес е добре да не се правят резки изменения. Историческото знание и ноу-хау много помага в това отношение. Затова съм убеден, че приемствеността е била част от стратегията и на новия собственик, а и на финансиращите институции. 

Кои са основните умения, които трябва да притежава един мениджър, за да преведе успешно компанията си през периоди на турбулентност?

Лично аз никога не съм гледал дали задачата, която ми се поставя, влиза в длъжностната ми характеристика. Винаги трябва да правиш това, което е необходимо в момента. Като цяло работя с цел и подход, все едно аз съм собственик. От тази гледна точка разглеждам проблемите и тяхното решение. Да е устойчиво и дългосрочно. Защото нещо може да донесе бърза изгода, която да изглежда добре в отчета за тримесечието, но в дългосрочен план да не е. 

По отношение на екипа – аз не вярвам, че единственият начин да мотивираш хората си са парите. Това е нещо краткосрочно. Единственото, което може да мотивира служителите, е, като ги накараш да споделят твоята визия. А това става чрез личен пример и обяснения. Ако искаш екипът ти да построи кораб, трябва да му разкажеш колко е хубаво на другия бряг. 

Как се отразява високата инфлация на обичайната ви дейност? 

Все още битовите клиенти са на регулиран пазар, което означава, че там няма конкуренция. Като краен снабдител ние купуваме от НЕК на регулирана цена и продаваме на домакинствата на регулирана цена. Изпълняваме решенията на регулатора. 

Имаме две лицензирани дружества - „ЕРМ Запад“ и „Електрохолд Продажби“, чиято дейност е обект на регулиране чрез различни ценови решения. За „ЕРМ Запад“ регулаторният период е тригодишен и сега, през юли, бе средата на този период. Там основните параметри, като признати разходи и инвестиции, не бяха променени. Единствената промяна бе в цената на енергията за технологични нужди, за да се достигне реалната пазарна цена. При признатите разходи има проблем заради инфлацията – тя е призната на стойност 3,3%, което е далеч от реалните нива. Средствата по инвестиционната програма няма да се променят, но ще реализираме по-малко обекти. 

Насърчавате ли клиентите си да оптимизират своето потребление?

От години съветваме клиентите по темата енергийна ефективност. Имаме различни програми, чрез които им помагаме да използват най-оптимално електроенергията си. Може да звучи малко против нашите интереси, но всъщност не е така, защото основната ни грижа е клиентите да са доволни. Заедно с това виждаме и възможност за нашето развитие, защото в „Електрохолд“ продаваме енергийно ефективни проекти заедно с партньора ни ЧЕЗ Еско - ВЕИ, охлаждане, изолации. Нашите търговци предлагат техните решения за енергийна ефективност на малки и на големи предприятия. Вече имаме над 80 завършени проекта в партньорство с ЧЕЗ Еско. 

Как се развива консумацията на електроенергия през годините?

Потреблението е въпрос на период на сравнение, защото годините с ковид рязко промениха нещата. Хората започнаха да работят от вкъщи, доста малки заведения затвориха. Но дългосрочният тренд и това, което всички очакват, е потреблението да расте. Ако искаме да изпълним Парижките климатични цели, единственият отговор е електрификация на всичко. Товарният транспорт е следващият голям сегмент, който ще премине на ток. Също и промишлеността, която ползва газ, отоплението и охлаждането на сградния фонд…

Производството на беземисионна енергия трябва да расте. Малките мобилни реактори от ново поколение са един от новите елементи. Например вече има подписани договори от индустриални предприятия в Полша да изграждат такива реактори за собствени нужди. 

„Електрохолд“ има активна политика, свързана с професионалното образование, за подготовката и привличането на кадри, но трудовият пазар в България все повече се затяга. Планирате ли да привличате чужденци?

Нашият сектор е доста специфичен и предпочитаме да изграждаме кадри, вместо да ги привличаме от чужбина. Имаме назначени стажанти, студенти, някои от тях вече са на мениджърски позиции. Бяхме от първите по отношение на дуалното образование, но за съжаление, в момента наблюдаваме липса на интерес от учениците. Затова се стремим да им покажем, че това е интересна професия и не става въпрос само за кабели и бобини. Смятам, че ще стане, защото самата компания се променя. Все повече говорим за софтуер, бази данни. Крачка по крачка се превръщаме в технологична компания. 

Енергетиката ще се трансформира, както се трансформираха телекомите. Преди проектите там се изчисляваха с възвръщаемост от 10 – 12 г. В рамките на десетилетие нещата се промениха коренно и вече проект с хоризонт от повече от 3 г. не се счита за адекватен. 

Как бихте сравнили бизнес средата в Чехия и в България?

Бизнес средата в двете държави е различна. Чехия е исторически тясно свързана с Германия. Самата Прага е била немскоговорещ град. Историята, манталитетът, законодателство е свързано с германския свят. Чешката бизнес среда е почти германска. Докато тук в България е балканска. 

Всяка монета има две страни. От една страна, чешката среда е по-ясна и предвидима, от друга, е консервативна, негъвкава. Тук има повече възможности за промени. 

Аз съм на Балканите от 12 г. Преди България бях в Албания и Румъния. Така че, когато дойдох тук, не бях особено изненадан, защото вече обичах региона, тъй като хората са отворени, креативни, по-комуникативни. 

Как бихте убедили някого, с няколко изречения, да избере „Електрохолд“ за доставчик?

В нашия бизнес е по-трудно да обясним, че продуктът ни е по-добър, защото всъщност продаваме едни електрони, които не се виждат. От тази гледна точка продуктът не се различава. 

Но нашият истински продукт не са киловатчасове, а доверие, стабилност и устойчивост. Ако сключим договор с клиента, го сключваме с дългосрочна цел. Специално в момента се оказва, че стабилният партньор е много по-важен от добрата цена. Ние сме достатъчно големи и силни финансово, за да можем да купим енергия за клиента и при турбулентна ситуация, а това е ключово в днешната среда. Нямаме неизпълнени договори. Вижда се как малките играчи страдат, но те не са виновни, просто пазарът е волатилен. 

Всеки има капацитет, история и опит. Нашите говорят сами за себе си и са основното ни предимство.

Можете да намерите Business Global в пунктовете на Inmedio в моловете, в големите търговски вериги, в повечето от веригите бензиностанции, както и в централните пунктове за разпространение на печатни издания. Приятно четене!