Kайзен и изкуството да работиш в японска компания

Разказ от първо лице за стремежа към постоянно подобряване и съвършенство, за системата 5S, за обраните емоции и фокус върху цифрите, за толерантното отношение към служителите и за всичко онова, което води до изключителни резултати

BusinessGlobal
BusinessGlobal / 30 December 2021 13:26 >
Kайзен и изкуството да работиш в японска компания
Текстът е публикуван в бр. 9/2021 г. на списание Business Global

ЕЛЕНА ДРЕЧЕВА*

Опитът ми с японски компании е вече повече от 21 години. В далечната 1998 г. започнах работа във фирма, която дистрибутираше японската марка Toshiba. А по-късно и във втора – Sony, която бе възприела много японски практики и модели на работа. 

Но моят най-голям опит с японска компания е в „Коника Минолта“ – вече 16 години от професионалния ми живот като управляващ директор.

„Коника Минолта Инк“ има дружества в 120 държави и централи на три континента – Токио за местния пазар и Азия, Хановер за Европа и Ню Рамзи за Америка. В Европа на най-различни нива в организацията имаме колеги японци. Eвропейският ни президент винаги е японец с дългогодишен опит и експертиза в компанията. Доста съм научила от работата ми с тези хора.

Прости неща, като планиране за четири години напред и акцент върху шестмесечен период, кайзен или стремежа към постоянно подобряване и търсене на съвършенство, системата 5S, консенсусния начин на вземане на решение, обраните емоции и фокус върху цифрите, грижата и толерантното отношение към служителите с желание да се подобрят техните слаби страни, са част от мениджърския стил.

Влизане в семейството на японската 
компания

Японските организации и екипи правят много ясно разграничаване между “вътрешни” и “външни”  хора – “членове” и “не-членове”. Този принцип се нарича uchi-soto (вътре-навън).

Uchi-soto e форма на уважение и причина членството в група или компания да е толкова важно в Япония. Затова доста японци прекарват професионалния си живот в една компания. Влизайки в семейството на „Коника Минолта“, усетих доверие, което ми се гласува, получавайки огромна самостоятелност във вземането на решения. На този принцип се гради и разбирането на японците, че у всеки в екипа трябва да се търсят най-добрите качества и всеки служител постоянно трябва да се развива.

Затова и все още в японските компании можем да говорим за lifetime employment system. Ако се запознавате с японски мениджър, той може да ви се представи така: „работя в тази компания повече от 20 години”. Това не означава, че служителите застиват в рутина и правят едно и също 20 години. Моите 16 в компанията минават доста динамично с много разнообразни отговорности и развитие на портфолиото ни от продукти и услуги. Част от “живота” на служителя в японска компания е Haichi Tenkam (job rotation), т.е. преминаване през различни отдели с цел запознаване с процесите и спецификите на работата в компанията. Така всеки служител е наясно с цялата картина. Job rotation е и част от въвеждащата програма за всеки наш нов колега тук, в България.

В японските компании няма място за “опиянение” от успеха. Постиженията на българското дружество са безспорни. Постоянен растеж и развитие. Първите няколко години от основаването си бяхме с двуцифрени ръстове, а следващите винаги сме постигали плановете си дори в година като 2020. Пазарните ни дялове също са красноречиви – в повечето сегменти, в които работим, са над 40% и държим първо място на българския пазар. Аз лично съм доволна, че стресът и сериозната работа ни се отплащат, и съм човек, който се самомотивира.

Японците не са силни в даването на обратна връзка директно. В първите години на моята работа това ми действаше объркващо, дори демотивиращо, и сякаш никой не забелязваше какво сме постигнали. На срещите на акционерите често отивах с очаквания за “Уау, браво на българския екип”, но получавах мълчаливо кимане в знак на одобрение. С годините разбрах, че става въпрос за културна особеност. Японците не се фокусират върху абсолютния резултат, а върху процеса и постоянното подобряване на организацията – kaizen. Gemba (оперативната работа), kaizen и teian (планиране) имат за цел да достигнат висока продуктивност и високи стандарти на качество. Всички сме чували за японското качество и авторитета му. Но в японската култура разбирането е доста по-широко, а именно не само планиране, изпълнение, но и спиране, за да се види как може да се подобри резултатът.



Японците постоянно се стремят към перфекционизъм и тяхната цел е да постигнат изключителен резултат. Спомням си първото посещение в R&D отдела ни в покрайнините на Токио през 2013 г. Там колега японец ни показа осемгодишната си работа (и на екипа му) върху нов продукт – електронна хартия. Бях изумена от характеристиките и функционалността и попитах кога ще започваме продажби. Но отговорът бе – още не сме готови. Това търсене на съвършенство понякога коства забавяне и изпускане на пазарни възможности, но пък, когато се вземе решение за излизане на пазара, то тогава сме сигурни, че всички тестове са направени и качеството е безкомпромисно.

Освен кайзен като философия в японските компании се използва системата 5S. Тя се състои от 5 етапа (стадия) на оперативния процес, които са seiri (сортиране), seiton (подреждане), seiso (почистване), seiketsu (систематизиране) и shitsuke (стандартизиране или още устойчива дисциплина). Комбинацията от тези думи не прави система, а сет от насоки как да се подобри бизнес процес или производство, за да се осигури дългосрочно високо качество на представянето. Винаги ме е удивлявал петият етап и постоянната дисциплина при фокусирането на японския мениджмънт.

„Коника Минолта“ има 140-годишна история и през това време висшият мениджмънт на компанията винаги е бил с дългосрочната визия и целенасочено водене на организацията с основен фокус върху нуждите на клиентите ни, които ние наричаме партньори и полезни на обществото. Преди 17 г. мениджмънтът взема решение да се раздели с фотоапаратите, с които сме толкова известни. Причината за това е далновидният поглед, че скоро те ще бъдат заменени с мобилните smart телефони. Правилно решение от позицията на времето. Компанията насочва вниманието си основно върху бизнес сегмента. Фокусът ни е върху интелигентно работно място – интелигентна свързаност между хора, технологии и място. Обстоятелствата в последните две години изискват подобна концепция от компаниите, за да са успешни в своя бизнес. И ние сме готови да ги подкрепим.

Вземе ли решение, японският мениджмънт е много фокусиран върху това, с което се занимаваме сега, и върху визията на компания за в бъдеще. Доста дисциплинираност се изисква за това да не се отклониш от примамливите възможности.  Тази фокусираност води до успехи в дългосрочен план и набляга на подобренията, дава повече стойност за клиентите и обществото като цяло. Къде е гъвкавостта, може да се запитат някои, и модерната дума agile? Естествено японските компании приемат и други проверени практики. В тази връзка в „Коника Минолта“ имаме Business Innovation Center структура (BIC). Колегите от BIC имат задача да търсят иновации чрез методите на дизайн мисленето и чрез колаборация с университети, стартъпи и други компании. И в нашия екип в България имаме колега с такъв профил и отговорности.

Вълнуваща инициатива в посока гъвкавост и иновации е програмата ни: Technological Innovation Program (TIP). Тя е по желание на служителите ни и целта й е иновацията да се търси и вътре в организацията. По програмата работят смесени екипи с хора от целия свят по проверени методологии. След деветмесечна работа и регулярни срещи със спонсорите си (висши мениджъри в компанията) екипите презентират пред жури, в което участва и президентът на корпорацията. Награденият проект се финансира и така се раждат нови продукти и услуги в портфолиото ни. Тази година съм спонсор на проект, а миналата бях част от журито.

При японските компании важен е фокусът към клиента и отношенията с него започват с продажбата, а не свършват с нея.

Поради тази причина японците са склонни да мерят всичко, да му дават количествено изражение. Когато попитах един от японските ни президенти защо е нужно да планираме толкова детайлно (до конкретен продукт и услуга) за четири години напред, като не знаем какво ни очаква, отговорът бе, ако не планираш дългосрочно толкова детайлно, няма да се замислиш за бъдещето толкова детайлно. И наистина е така. Понякога обаче японците стигат до екстремност в опита си да придадат количествен израз на всичко. Може би причината е, че не се доверяват на персоналната оценка, и може би, защото езикът на числата е универсален.

Планиране

Финансовата година на „Коника Минолта“ започва на 1 април и завършва на 31 март. И в доста западноевропейски компании е така. Разликата с японските компании е, че в този едногодишен период има две важни дати, 30 септември и 31 март, когато приключват двете финансови половини на годината. Тогава финансовите резултати се преглеждат и анализират. По средата на периода имаме възможност да настроим стратегията си, да променим бюджета си за оставащите шест месеца. Този шестмесечен период е много важен, тъй като дава по-ясен поглед върху състоянието на компанията и нейното представяне. Той е достатъчно дълъг и в същото време не толкова, за да се мбилизират ресурси или да се използват нови възможности. Защото за шест месеца светът може да се промени много, а няма време за отлагане и мениджърите вземат мерки, за да изпълнят планирания бюджет.

Добра практика в японските компании е възможността за постоянно учене. „Коника Минолта“ например има инфраструктура (e-learning платформа, обучителен физически център) – сериозен екип, който работи във вътрешната ни Академия. Колегите изработват всички материали за продуктовото ни портфолио, както и за умения на служителите ни. Академията и системата ни за учене осигурява еднакви условия и изисквания към хората ни, съответно високи стандарти в грижата за клиентите ни. Ученето в японските компании е постоянно.

Това важи с пълна сила и за мениджърския екип. Имаме няколко програми, ще разкажа за две от тях: European Leadership Community и Global Executive Program. Първата се провежда в Европа и включва мениджърите на всички нива. С помощта на академията ни и външна консултантска компания е разработено специално съдържание за ръководителите в компанията ни и освен знания програмата осигурява и много добри връзки между хората, споделяне на опит и генериране на нови идеи и имплементирането им. Втората програма включва Executives от всички континенти. Осигурява обучение от професори на Токийския икономически университет и срещи с борда на „Коника Минолта Инк“ за обсъждане на бъдещи планове на компанията.

Емоции

Спомням си първото посещение през 2005 г. на тогавашния президент за Европа в България. То предизвика у мен лека нервност, тъй като не видях емоция, нито получих директна обратна връзка. Дойде само имейл след заминаването му, че ми благодари за гостоприемството и че е сигурен в успеха ми. В днешно време нещата не са се променили особено, но има по-млади японци, особено тези, учили по света, които показват много повече емоции, разговорът е по-богат като мимики и жестове. 

За да ни улеснят нас европейците, японците в организацията ни си избират кратки лесни имена. Например Sumitani е Суми, Ikio е Инди, Kazumasa е Каз и т.н. Японците винаги подават визитната си картичка, държейки я с две ръце и с лек поклон в знак на уважение към човека отсреща. В европейската ни централа има специално обучение “Как да работим с японски колеги”, което помага много за разбиране на културните различия.

Жените в японските компании на мениджърски позиции не са много. Макар и този факт да се променя напоследък. Аз дълги години бях единствената жена – изпълнителен директор в цяла Европа. Първото ми присъствие на Европейската мениджърска среща на компанията ни предизвика силен интерес и особено внимание. Сега в Източна Европа вече сме 3 жени като изпълнителни директори. Приемането на различията във всички аспекти е част от ценностите ни, имаме програма за подкрепа на жените служители, вътрешен форум по темата и доста други активности.

Символика

Символите в Япония и японските компании са на почит. Примери за това има много. Новите ни продукти, преди да бъдат готови за пускане на пазара, са с интересни символични имена на върхове на планини, редки уникални птици и други. Проектите ни също са с интересни имена. Ако познавате японските кукли Дарума (различни по големина и с различно отворени очи), може да ги видите в японските компании като символи за представянето им. Тези компании, които имат пълната колекция, са шампиони. Дори финансовите ни години имат имена. Тази символика показва всъщност, че организациите съществуват, за да са полезни на обществото и природата!


*Елена Дречева е управляващ директор на „Коника Минолта България“. тя е първият служител на компанията, назначена в 2005 г.
Exit

Този уебсайт ползва “бисквитки”, за да Ви предостави повече функционалност. Ползвайки го, вие се съгласявате с използването на бисквитки.

Политика за личните данни Съгласен съм Отказ