Навсякъде по света регулираният бизнес е добър бизнес

Текстът е публикуван в бр. 8 на сисание. Business Global

Асен Христов е председател на Надзорния съвет на „Еврохолд България“ АД, новия собственик на седемте дружества на ЧЕЗ Груп в България. Притежава магистърска степен по физика от СУ „Св. Климент Охридски“, специализирал е в Института за ядрени изследвания, гр. Дубна, Русия. Има и специализация по мениджмънт към Open University – London. Асен Христов е изпълнителен член на Съвета на директорите на „Старком Холдинг“ АД, председател е на Съвета на директорите на „Евро-финанс“ АД. От края на юли тази година е председател на Надзорния съвет на „ЧЕЗ Разпределение България“. Член е на Надзорния съвет на средно частно училище „Св. Георги“ и е вицепрезидент на Българската федерация по лека атлетика. (Повече за бизнеса на "Еврохолд България" можете да намерите на този линк).


Г-н Христов, през октомври 2019 г. казахте, че със сделката за ЧЕЗ трансформирате бизнеса на най-голямата публична холдингова група в България и го поставяте, образно казано, на два солидни крака, регулирани от държавата – застраховане и енергетика. След всички перипетии, през които премина тази сделка, след странните регулаторни решения, още ли смятате, че дейността на регулиран пазар в България е успешна бизнес формула?

Регулаторите в България имаха странни решения, но това идва от факта, че в някои от тях работят хора с недостатъчно опит и познания, което подвежда и ръководствата им. Навсякъде по света като цяло регулираният бизнес е добър бизнес. Първо, защото е предсказуем. Второ, инвеститорите го харесват, защото има определен контрол. И трето, регулираният бизнес е в такива сектори, в които има гарантиран марж на печалба и конкуренцията е по-малка. 

Да, регулираният бизнес има своите особености. Трябва да се съобразяваш с регулаторите и понякога регулаторите, за съжаление, вземат и политически решения. 

Не Ви ли притеснява, че някои от решенията им не се базират на пазарната обстановка, а се вземат по социални причини, особено в енергетиката?

Регулаторът трябва да се грижи за пазара, но при него винаги има и социална компонента. 

След сделката за дружествата на ЧЕЗ се убедих, че някои от решенията, които са вземани, дори на високо политическо ниво, наистина не са били следствие на лични или други претенции. Били са държавни решения на основа на информацията, която са имали хората, които са ги взели. Защо някой им е подавал такава информация и те са виждали картината по този начин, е друг въпрос. 

Отделно се убедих, че някои от решенията са били в интерес на държавата в съответния момент.

Промени ли се с нещо отношението Ви към средата за бизнес в България преди и след сделката с ЧЕЗ?

Представете си едно махало, което се е залюляло по-силно в единия край. Когато нещата започнат да зависят от едно място, когато всеки се страхува да вземе решение, бизнесът започва да стагнира заради голямата бюрокрация. 

В България в последните години беше станало така, че всички разчитаха на един човек или група от хора и ставаше това, което те кажат. Истината е, че не те са изисквали да казват за всичко, а по-голямата част от тези под тях се подмазват, седят и не смеят да вземат решение. Чакат от горе да им кажат, което е много страшно. 

Големият проблем е, че много бързо се залюляхме в другата посока и стана неуправляемо. Искаш да реализираш проект, който трябва да съгласуваш на 5 места, и всеки има различно мнение. Няма кой да ги координира. Заради политическата нестабилност в момента за бизнеса няма предсказуемост. 

 След смяната на правителството на ГЕРБ средата за бизнес не се подобри. Знаете, че за да финансираме сделката с ЧЕЗ, използвахме синдикат от международни банки. През април те ни попитаха как смятаме, че ще се отразят новите избори на средата, и ние отговорихме, че тя ще се подобри. Дойде месец май, настана тази анархия в парламента и вече не ни питаха, а направо ни казаха, че ще ни сложат още 2% лихва за риск, защото смятат страната за непредсказуема. Започнахме да преговаряме и накрая стигнахме до 1% допълнителен политически риск. Това е и причината да завършим сделката с близо месец по-късно. 

Хората, които работят с пари, искат предсказуемост за следващите 3 – 5 г. и се плашат от подобни ситуации. Даже има още по-лошо. Преди се правеше някакъв пиар навън, че в България всичко е наред. Хубаво-лошо, лъжа-истина, те си мислят, че в България има контрол. В момента пиарът е: Елате ни помогнете, хората не гласуват, трябва да махнем статуквото и т.н. И от чужбина се съмняват, че въобще има някакъв ред.

Така че от гледна точка на финанси, на бизнес, да се инвестират пари в България, сега е по-тежко. И това не са политически разсъждения, а бизнес погледът към нещата. 

Може ли самият бизнес да подобри средата, в която работи?

Бизнесът оцелява във всякакви ситуации, но не може да промени средата в момента. Няма парламент, има служебно правителство, което е временно, половината регулатори са с изтекли мандати. 

Сега всеки е сам за себе си. Никой не знае нищо, никой не решава нищо. Убеден съм, че когато скочи цената на тока, имаше хора, които се възползваха от това, че държавната ТЕЦ „Марица-изток 2“ не бе включена една седмица. Но съм убеден и че имаше и една купчина хора, които можеха да вземат това решение, но се страхуваха, и те не знаеха защо. 

Още нещо. Ние сме в края на втората година от мандата на кметовете. Не дай си боже, сегашната политическа нестабилност да продължи още една година. Е, тогава ще е голямото чудо, защото нестабилността в местната власт започва една година преди изборите. В такива смутни времена може да се правят бързи сделки, но да развиваш дългосрочно бизнес, е изключително трудно. 

А цялостният отговор на въпроса е, че бизнесът не бива да се занимава с политика, а с нещата, от които разбира и може да прави. Правителствата създават условията и средата, ако искат икономиката да работи.

Да се върнем към Вашия бизнес – има ли трудности пред интеграцията на новопридобитите енергийни компании в холдинга?

Трудности винаги има, защото активите на ЧЕЗ в България са огромни, бизнесът е доста сложен. Естествено, ние се опитваме да ги преодолеем. Колегите от холдинга работят много тясно с колегите в енергийните дружества. 

Вече са налице първите форми на синергия, разработват се продукти, особено се набляга на промяна на стратегическата програма на ЧЕЗ. Тя при всички случаи ще се промени, и то не защото има нов собственик. Правена е преди 3 години, при друга ситуация. Тогава никой не говореше за Зелена сделка, за това, че толкова бързо трябва да навлязат ВЕИ-тата. Промениха се изискванията и лимитите на техническите загуби. Дори и демографската картина се е променила през този период. Сега, на базата на всичко това, заедно с колегите ще променим инвестиционната стратегия за следващите 3 години. 

В какви посоки ще са промените?

В голямата си част, около 70%, програмата ще е същата. Ако преди е имало интерес да се направят инвестиции в Плевен например, сега е по-логично да бъдат направени в София област, защото потреблението там се увеличава много по-бързо. Покрай пандемията софиянци се изнесоха по околните села и в един момент мрежата изпитва трудности. 

Отделно има и промяна на законодателството, която разреши и стимулира да се правят малки солари, до 30 киловата. Преди 3 години никой не е предвидил, че те трябва да се включат в мрежата. Сега много хора купуват къщи в изоставени села и монтират соларни панели. Ние сме длъжни да присъединим тези инсталации и да изкупим произвежданата от тях енергия. Като се сложат 30 солара в едно село, се оказва, че захранващият кабел до населеното място няма такъв капацитет. 

Говорейки за соларите, нещата не са изпипани добре законодателно. Фотоволтаичните мощности работят през деня и обичайно произвеждат повече енергия, отколкото може да поеме мрежата. В Германия неслучайно е взето друго решение. Там има дотация за малки солари, но тя е 50% за солари и 50% за батерия за съхранение на енергията. За да може, когато имаш излишък, енергията да се съхрани и да се използва нощем. 

Ще предложите ли такава промяна и у нас?

Задължително. Ако наистина искаме Зелена сделка, не трябва само да се занимаваме с производство. Най-същественото в тази сделка е, че политиците се сетиха, че има евтина енергия, която не може да употребим цялата по времето, когато се произвежда. И казаха, че трябва да се измисли начин тази енергия да се съхранява. Водородът е батерия, не е източник на енергия. Произвеждаш евтина енергия, с нея произвеждаш водород, складираш го, можеш да го преместиш, и впоследствие от него да произведеш ток, когато ти трябва. Да, имаш някакви загуби, но балансираш системата.

ВЕИ-тата трябва да работят, за да произвеждат евтина енергия, която да се складира. Ако в законодателството напишем „дайте да правим възобновяеми източници“, сме сложили левия крак. И ще скачаме на един крак. 

Много неща в законодателството ни са на куц крак – с добро желание, но наполовина. С Плана за възстановяване и устойчивост е същото, има една огромна липса – няма нито дума за развитието на мрежите. Ако има бум на енергоизточници, нали утре трябва да изградим мрежи? Добре, нас, частните компании, регулаторът ще ни притисне, за да дадем пари за инвестиции в инфраструктурата. А какво става с ЕСО (държавния Електроенергиен системен оператор, бел. ред.)? На него няма ли да му трябват пари, за да присъедини големите енергийни източници? Някои от тях, като ветрогенераторите, се правят на много голямо разстояние, по билото на планини, на скали и т.н., най-близката точка за присъединяване е на 10 км. Такива пари дори за държавната мрежа не са предвидени. 

Енергийната инфраструктура е изградена по друго време и за да обслужва една друга икономика. Сега източниците са други, икономическите центрове също са други. Само че в тези смутни времена пред кого да лобираме за промени в Плана за възстановяване? Пред кого да лобираме да включат батериите в законодателството, стимулиращо малките солари? На кого да обясним, че формулата на ЕСО за гаранциите при балансиране на координаторите е изкуствено завишена? Там се прилага коефициент, с който над 2 пъти се увеличават изискуемите обезпечения от търговците, въпреки че ЕСО разполага с всички инструменти за контрол на риска, включително отстраняване от пазара, ако се наложи. Ти го обясняваш, а те ти казват, че вече са го съгласували с министерството. И ти казват още – какво толкова ти пречи, че ще ти вдигнем гаранцията с 10 млн.?

Как си представяте идеалната синергия между застрахователен и електроенергиен бизнес в дигиталната ера?

И сега има застраховка на имуществото, която покрива рискове до 10 000 лв. Това означава, че ако къща на село бъде наводнена от прелял язовир, каквото често се случва у нас, собственикът няма да се моли на Фонда за бедствия и аварии. Същото е и при пожар. Застраховката е само 25 лв. годишно и смятаме да включим и допълнителен риск при повреда на електроуредите на хората от токов удар или друг проблем в мрежата. Това е добре и за ЧЕЗ, защото по българското законодателство, ако компанията не подава напрежение с необходимото качество, се дължи неустойка по 5 лв. на ден, докато не се отстрани несъответствието. А поправката на мрежата може да отнеме 2 – 3 месеца. 

Една такава доброволна застраховка покрива щетите и спестява на хората цялата разправия с доказването, че уредът е изгорял именно заради слабото напрежение. В момента ЧЕЗ има по 300 подобни искания на месец, което не е малко. Но в 98% от случаите хората или не успяват да докажат пряка връзка с токовия удар, или са пропуснали 3-дневния законодателен срок да предявят претенция. 

Ето ви я синергията – и застраховател, и енергийно дружество, и клиентите имат полза. Улеснението идва от това, че ЧЕЗ ще им предложи продукта. Тези 2 лв. на месец ги защитават от много неща. Има страни, в които такъв вид застраховка е задължителна, като Гражданска отговорност. 

Ако съдим по приходите, енергийният бизнес вече се явява доминантен в холдинга. Това ще се отрази ли на застрахователния и как виждате неговото развитие предвид факта, че оперирате на пазари със сравнително слабо проникване?

Енергийният бизнес не е чак толкова доминантен. При планираното развитие на застрахователния ни бизнес извън България в един момент това съотношение ще се изравни. 

Застраховането е отделен проект, който върви много успешно. Вече привлякохме ЕБВР за партньор. Това е оценка на застрахователния бизнес, че е сериозен и сигурен, а за нас намалява политическият риск. 

Посоката на развитие на застрахователния ни бизнес е Централна и Източна Европа. Останалата част от европейския пазар е пренаситен, хората имат изградена застрахователна култура, имат познати марки. Много по-сложно и скъпо е, но мислим за разрастване в Южна Европа. И в момента правим застраховки в Италия и Испания, където проникването не е особено голямо и затова тези пазари са интересни. 

Няма да стоим на едно място и по отношение на енергийния бизнес. При възможност сме в готовност да придобием енергийни дружества в съседните Румъния, Сърбия, Северна Македония, Гърция, Турция. Първата ни идея бе да вземем активите на ЧЕЗ и в Румъния, само че сделката се случи преди нашата. Там има 4-5 ЕРП-та, някои от собствениците им се опитват да продадат част от активите си и ние се оглеждаме. 

Прави впечатление, че към момента не правите почти никакви промени в оперативното ръководство на дружествата на ЧЕЗ. Това принцип ли е при менажирането на новопридобивани дружества и как действате, когато влизате на външни пазари? 

В 90% от случаите купуваме даден бизнес заедно с мениджмънта. Обяснението е елементарно – ако сме харесали едно дружество, е логично да запазим ръководството му. Особено когато навлизаме в нова област, като енергетиката. Ако решим да търсим изцяло ново ръководство, то би променило самата политика на дружеството и означава сътресение отвътре. Такива сътресения правим, когато сме купували компании на ръба на фалита. В тези случаи харесваш пазара или активите, виждаш, че има потенциал, купуваш на ниска цена и сменяш мениджмънта. 

При ЧЕЗ случаят не е такъв. Компанията е добра, изключително печеливша. Да, има какво още да се направи, но е по-добре да намерим начин сегашният мениджмънт да възприеме някои от нашите цели и да работим заедно. Всъщност една от трудностите на сделката беше да убедим сегашния мениджмънт да остане, защото те имаха предложения да се върнат на добри позиции в Чехия. 

Така работим и в чужбина. Например в компанията, която купихме в Беларус, и до ден днешен мениджмънтът не е сменен. Там условията са трудни, пазарът е много по-рестриктивен, но компанията работи на печалба.

Оперирате на различни външни пазари – в съседни страни, в по-развити от България европейски държави, в бивши съветски републики. Какви са основните прилики и разлики със средата за бизнес в България?

Страните, които са на изток, като Украйна, Грузия, Беларус, са с 15 години по-назад в развитието си от нас. Залагаме на стратегията, че и те ще се развият, както се разви България, макар и с различни темпове. Да, има политически фактор, но се стремим да го минимизираме. Има особености, но на 70% принципите в застраховането са същите. 

Правили сме и грешки, разраствайки се навън. В началото бяхме решили, че хората навсякъде имат една и съща култура и манталитет. Оказа се, че не е така. Тотално различно е, включително и разбирането за това какво е корупция. В Румъния например услугата не влиза в определението за корупцията. Ако от тази услуга си спечелил няколко милиона, не е проблем. Това е манталитет. В Гърция има друга особеност, по отношение на данъците. За тях те са наказание. Ако не се опиташ да скриеш данък, значи не си бизнесмен, направо е обидно. 

Но в същото време да имаш държава, е най-важното нещо и за румънците, и за гърците – за разлика от България, за съжаление. Там това национално чувство, всички да защитят държавния интерес, е задължително. Наблюдава се дори в случаи, в които партиите не могат да се понасят, особено в Гърция. 

Тези социокултурни различия бяха огромно предизвикателство. Те се отнасят и до хората, с които работиш, и до средата. Затова смятам, че много западни компании не успяват в Източна Европа. Идват, назначават си техните мениджъри, които никога не могат да свикнат с културните особености. Ние в един момент минахме навсякъде на местен мениджмънт. Най-много да сложим финансов директор или подобна фигура, която да подпомага. 

Рязко излизаме извън бизнеса – защо решихте да участвате в създаването на частното училище „Св. Георги“?

„Св. Георги“ си е наш личен проект, който не е свързан с холдинга. С него искам да оставя нещо след себе си. Това училище ще остане поне 100 – 200 г. след нас. Никой не разрушава църква и училище. 

Решихме да направим нещо, което да е добре за хората. Аз бих направил и още училища, стига да имам възможност. Защото великите български революционери нямаше да ги има, ако ги нямаше Евлоги и Христо Георгиеви. Те са направили читалища и училища почти във всеки голям град. По-голяма част от читалищата и до ден днешен са построени с техни пари. Правейки читалища и училища, те всъщност създават хората, които са ни освободили.

Според мен с тези постоянни битки и люшкане между крайности в диктатура или демокрация ние си разваляме образователната и културната система. И друг проблем – потъпкваме национализма, който изобщо не е нещо лошо. Някои го наричат патриотизъм, аз го наричам национализъм, защото сме нация. Затова ни трябват училища и читалища, но там да се преподава нещо различно, не да се мачкаме сами.

Асен Христов за 5-те основи на успеха

• Екипност: Вярвам на екипа, с който работя, защото отдавна работим заедно.

• Почтеност: Честността и почтеността към служителите и партньорите са едни от най-важните качества, които ценя.

• Постоянство: За да постигнеш една цел, са необходими упоритост и постоянство независимо от препятствията и трудностите по пътя към нея. Достигането на целта е като от старта до финала в бягането (Христов е лекоатлет маратонец, бел.ред.) – изисква се подготовка и непреклонност при неуспехите.

• Напредничавост: Уважавам идеите на младите хора и виждам в част от тях новите мениджъри.

• Стабилност: В следващите 5 – 10 години ще се стремя да изградя новото поколение мениджъри на компаниите в холдинга.