Корпоративна културна революция

Рени Миткова, управител на „ЕОС Матрикс“, за уменията на лидера да рисува ярка картина на бъдещето, да вдъхновява екипа си да повярва в нея и да я сбъдне

Пламен Енев
Пламен Енев / 12 June 2021 15:06 >
Корпоративна културна революция
Източник: Тони Тончев
Рени Миткова
Текстът е публикуван в бр. 3 (8) на сп. Business Global

Рени Миткова има близо 20-годишен управленски опит в консултантския и финансовия сектор. През 2002 г. съучредява “Юръп Матрикс” и оттогава е управител на компанията, която през 2005 г. става част от немската финансова група EOS Group и се преименува на “ЕОС Матрикс”. Успешно превежда ЕОС в България през финансовата криза от 2008-2009 г., за да я трансформира от малка стартъп компания в лидер по събиране и изкупуване на вземания на българския пазар. Председател е на Асоциацията на колекторските агенции в България от нейното основаване през 2011 г., като е преизбирана три пъти. От 2015 г. до септември 2019 г. е член на Съвета на директорите на Федерацията на европейските национални колекторски асоциации (FENCA). Завършила е „Международен туризъм“ в УНСС и има магистърска степен по бизнес администрация от Cortugli Business School, Загреб. През 2009 г. е сред финалистите в конкурса “Мениджър на годината”, а през 2010 г. печели приза “Млад мениджър” на Фондация “Еврика”.  Майка на три деца.

- Какъв тип лидер сте – такъв, който делегира повече, или  който управлява „изкъсо“?


- За един лидер да делегира, означава да има доверие на екипа си, както и вяра в собствените си възможности да го ръководи по начин, вдъхващ отговорност и споделена визия. Вярвам, че ако се опитваш да контролираш всичко и следиш всяка стъпка на хората си, това в крайна сметка ги възпира да разгърнат своя потенциал и да се докажат. Старая се да задавам общата рамка и цели и да се намесвам в текущата работа само ако наистина виждам необходимост от това.

- Имате ли неотменни принципи, които следвате, преди да вземете важно решение?

- Доверявам се на интуицията си, но преди това винаги изслушвам различни мнения и си „написвам домашното”, като внимателно проучвам всеки казус. В случая интуиция вероятно е другото име на опита, който съм натрупала през годините. Важен елемент при процеса за вземане на решения за мен е те да са ясни, възможни за реализация и отговарящи на цялостната стратегия и ценности на компанията.

- Как успявате да мотивирате служителите си да изпълняват задачите, които им поставяте?

- Залагам на ангажираността на колегите ми и съм убедена, че именно тя е определяща за постигането на успешни резултати. Различните методи за мотивация със сигурност имат своето място в корпоративната култура, но ако успееш да ангажираш хората си така, че да припознаят работата за компанията като работа за тях самите, вече имаш печеливша формула. Когато служебните задачи се превърнат във възможност за лични постижения и развитие, налице е идентифициране с обща кауза и ценности, като всеки член на екипа дава най-доброто от себе си за тяхното постигане и налагане. Така в крайна сметка ангажираността е по-продуктивна и ефективна от мотивацията. В нашия случай залагаме на вдъхновяваща визия, ясни и конкретни цели на ниво компания и на ниво индивид и споделени ценности в екипа. Тази рамка създадохме сами, с екипа, и всеки един от нас вижда ясно и се припознава в своя принос. Подкрепяме я с менторски програми, обучения, обмяна на добри практики и опит с колегите от другите страни, в които оперира компанията, възможности всеки да предлага и реализира свои проекти и много други. Тази своеобразна корпоративна културна революция цели и постига именно ангажираност на служителите, с която идва не само изпълняване на конкретните им задачи, но и развитие и успех – за тях и за компанията.     

- До каква степен са внедрени новите технологии (изкуствен интелект, блокчейн и т.н.) в EOS и как това променя бизнес модела на компанията?

- През последната година, при настъпилите извънредни обстоятелства, за всички стана пределно ясно, че има два типа бизнес – дигитализиран и несъществуващ. В EOS знаем това отдавна и винаги се стремим да сме в крак с новите технологии, като за нас дигитализацията е дългосрочен процес, в който инвестираме значителни финансови ресурси в допълнение към правилния начин на мислене. Цифровата трансформация на компанията включва разработване и внедряване на специфични софтуерни продукти, обогатяване на начините за комуникация с клиентите ни, включително чатботове и електронни системи за обработка на документация. Използваме и изкуствен интелект за потребителско поведение, който ни помага да персонализираме контакта с клиентите ни. Звучи леко парадоксално, но технологиите, вместо да обезличават и унифицират бизнеса ни, го правят по-личен и съобразен с конкретните нужди и очаквания на хората. Благодарение на тях успяваме да извършваме бързо и ефективно несравнимо по-голям обем работа и да използваме пълноценно човешкия потенциал на компанията.

- От повече от година светът е скован от глобална пандемия, която удря сериозно икономическата активност. Ако приемем, че колекторските компании са своеобразен термометър, то какво е състоянието на българската икономика днес?

- Наистина нашият бизнес се намира в една от най-чувствителните позиции в икономиката, като много бързо регистрираме настъпващите промени и трендове. След въвеждане на извънредното положение през март миналата година, например, през следващите два месеца събираемостта на задълженията намаля наполовина. Причината за това беше по-скоро психологическа, отколкото финансова – сблъскахме се с глобално по размерите си предизвикателство от съвсем нов вид, което донесе неизвестност за редица сфери на живота. Добрата новина е, че в момента българската икономика е във форма. Да, редица сектори пострадаха вследствие на здравната криза, но също така налице е пренасочване на заетостта към такива, които регистрираха ударен растеж – като например електронната търговия, услугите за доставки, различни онлайн платформи и др. Обективен показател за това е нивото на безработица, която по последните данни на Агенцията по заетостта е само 7% за месец януари. Ограничителните мерки, които се налагат у нас, са доста по-леки в сравнение с много други страни и икономическата активност не е замряла, като същевременно се създават нови бизнес модели. Очакваме известна стагнация, предвид фактори като изтичането на кредитния мораториум, който отлага редица проблеми, но според мен справянето с тях е въпрос основно на добър мениджмънт по цялата икономическа верига.

- Промени ли се и как дейността на EOS в кризата?

- Не мисля, че има бизнес или сфера, които останаха незасегнати от промяната, което за мен е другото име на тази криза. Лично за мен е повод за гордост, че инвестициите, които правим в използването на съвременните технологии, и ангажираността на служителите ни се отплатиха многократно и така успяхме бързо и безпроблемно да се пренастроим към новия модел на работа и мерки за безопасност, без да правим компромиси с качеството и обслужването на нашите клиенти, със сигурността или с обема на задачите. Нещо повече – редица от промените, които въведохме, се доказват като устойчиви подобрения в дългосрочен план и ще ги запазим, а уроците, които научихме, ни помагат да продължим да се развиваме.

- Промени ли се и как през годините отношението на българина към задълженията му и каква е в момента структурата на просрочените дългове, които се озовават при вас?

- През годините наблюдаваме положителна промяна в отношението към задлъжнялостта, която се дължи основно на повишаването на финансовата грамотност – кауза, за която активно работим с Асоциация на колекторските агенции в България (АКАБГ). Друг фактор са поуките от банковата криза от 2008 г., които все още налагат добра дисциплина в управлението на личните и корпоративните финанси. Колекторските агенции все повече сме припознавани като партньор и медиатор, който може да съдейства за преструктуриране на дълговете, и като ключов фактор в икономиката, съдействащ за цялостното й функциониране, нейното изсветляване и за намаляване на междуфирмената задлъжнялост.

Що се отнася до спецификата на просрочените задължения – в момента битовите разходи са най-честата причина за вземане на заеми, като българите си налагат редица ограничения поради пандемията, отлагайки основно разходи, свързани с почивка или ремонти. По данни на АКАБГ вторият локдаун, въведен през ноември, е засилил трудностите с плащанията най-вече по потребителските бързи кредити и по-малко банковите, като ипотечните заеми се обслужват регулярно. Проблеми има при погасяването и на лизингови и застрахователни вноски. Средният размер на необслужваните кредити от домакинствата остава на нивото на 2019 година – 2200 лв.

- Кое е най-трудното решение, което сте вземали като мениджър, и какво Ви помогна да го вземете?

- В професионален план най-трудно ми е било да се превърна от ръководител, който държи всичко под пряк контрол, в такъв, който делегира. В началото се стараех да контролирам всеки детайл, но когато компанията започна бързо да се разраства, стана ясно, че това просто не е възможно или ще бъде за сметка на „голямата картина”. Така бях изправена пред решението да променя стила си на управление и избрах да се доверя – на екипа и на себе си.    

- Колекторските фирми са възприемани като нещо негативно не само у нас. Каква корпоративна култура изграждате, за да се промени общественото мнение за важността на работата ви?

- Имиджът на колекторските агенции за радост вече не е еднозначно негативен – бизнесът, институциите и все повече частни клиенти ни се доверяват, защото работата ни е важна и неделима част от икономическия цикъл. В ролята на медиатори ние сме натоварени с мисията да намерим подходящо решение за всеки отделен казус – и то по един ефективен, коректен и етичен начин. Когато даден случай идва при нас, това означава, че някой се е озовал в затруднено финансово положение, с което не може сам да се справи. Точно в този момент е важно насреща да има професионално отношение, което да помогне за намиране на изход от ситуацията по най-добрия начин и без да се уронва достойнството. Именно на това учим колегите си – че винаги срещу тях стои друг човек. Нека се отнасят към него/нея така, както биха искали да се отнасят към тях самите, когато попаднат в труден момент от живота си. Фундаментите на работата ни са доверие, уважение и личен ангажимент, които сами избрахме като ключови за нас като екип. Доверие, защото винаги изпълняваме ангажиментите си и защото без доверие не може да съществува нито високопродуктивен екип, нито устойчиво успешен бизнес. Уважение – защото работим с хора и се отнасяме с всеки един така, както бихме искали да се отнасят към нас самите. И личен ангажимент, защото всеки ден даваме най-доброто от себе си.

- Какви качества трябва да притежава един ръководител на колекторска компания, за да е успешен?


- Добрият лидер не е запазена марка на определена индустрия или компания. За мен той/тя е визионер, който рисува ярка картина на бъдещето и умее да вдъхновява екипа си да повярва в нея и да я сбъдне. Поема рискове, вземайки решения за неизвестното, и има смелостта да направи крачка напред в нова посока, което е критично важно за успеха. В същото време цената за това е отговорността, която носиш за хората от екипа и за компанията си.

- Имате ли формула за съвместяване на личния с професионалния живот?

- За мен това е да знаеш какво искаш от живота – да имаш ясни приоритети и да не правиш компромис с тях. Има толкова ситуации, в които навикът, инерцията или възникнал спешен казус ни тласкат да изпуснем от поглед истински важните неща като времето, прекарано с любимите ни хора, или грижата за нашето здраве и развитие. Балансът между личния и професионалния живот е крехък и трябва постоянно да се поддържа, а през последната година границите между двете още повече се размиха. Най-добрият пътен знак за ориентиране в този пейзаж са личните приоритети.
Exit

Този уебсайт ползва “бисквитки”, за да Ви предостави повече функционалност. Ползвайки го, вие се съгласявате с използването на бисквитки.

Политика за личните данни Съгласен съм Отказ