Как се яде корпоративен слон? На малки хапки

Да създадем ред в хаоса – кои са корпоративните и човешките принципи, които стават все по-важни в ситуация на изолация и дистанционна работа

BusinessGlobal
BusinessGlobal / 10 April 2021 11:29 >
Как се яде корпоративен слон? На малки хапки
Източник: Тони Тончев
Ани Хира
Текстът е публикуван в бр. 6 на сп. Business Global

Ани Хира

Ани Хира е консултант човешко развитие. Има над 20-годишен опит в управление на хора, целеполагане и управление на представянето, удовлетвореност на служителите и клиентите. Била е коучинг треньор и консултант между 2014 и 2017 г. Чрез фирмата си „Хюга БГ“, която създава през 2018 г., работи за  създаването на среда, която подкрепя развитието на бизнеса и на личността. Член е на Съвета на жените в бизнеса в България, ментор в програмата Emprove в помощ на жени, станали жертва на насилие, подкрепя фондация „За нашите деца“.

„Най-накрая осъзнах, че не всяка криза може да бъде овладяна. Колкото и да искаме да сме в безопасност, не можем да се предпазим от всичко. Ако искаме да прегърнем живота, трябва да приемем и хаоса“, казва писателката Сюзън Елизабет Филипс.

Това беше едно от първите неща, за които започнах да мисля, когато дойде петък, 13 март 2020 г., началото на извънредното положение. След първоначално обземащата и всепоглъщаща паника, страх и затваряне – буквално и преносно, започнаха да изникват въпросите, свързани с оцеляването, смисъла и как да продължим напред. Повече от всякога предпазливостта, критичното мислене, личната отговорност и действие се наложиха бързо и навлязоха в ежедневието ни.

Затворихме се по домовете си. Това автоматично доведе до повишаване нивата на стрес и напрежение – поради твърде многото неизвестни, поради промените, които се наложи да въведем за всеки от членовете на семействата ни, както и в организацията на времето, ежедневните навици и работния процес. Случи се по изключително бърз и в същото време необходимо работещ модел.

На практика това се изразяваше в набавяне на ресурси (компютри, оборудване, обособяване на пространства и други), които да направят възможно едновременно работата дистанционно, но и ученето за децата ни. Влизането в новия режим веднага всъщност заглуши частично

първичния страх

защото се създаде усещане за сигурност и някаква защитеност, тъй като „домът е нашата крепост“. И първоначално идеята да останем затворени в къщите си ни се стори много приятна, донякъде забавна – принудихме се да споделим повече време и части от себе си със семействата си, с които изградихме нова динамика и режим на съжителство. Станахме си по-близки от всякога, без непременно това да е търсен ефект, навлизайки рязко в личното пространство, разчупвайки някои граници и създавайки нови правила.

След първото вълнение и осъзнаване, че все пак не е толкова страшно и е преодолимо, започнахме да обръщаме внимание на последващите фактори, свързани с осигуряване на достатъчно работа, ангажираност и в крайна сметка продуктивност, за да не е напразен трудът ни. В същото време започнахме да мислим за менталното и емоционалното ни здраве, тъй като сме затворени принудително. Затова е важно да говорим честно и открито, което вече се случва с регулярни срещи, телефонни и видеоконференции, с индивидуални разговори. Основното и най-важното остана хората да се държат ангажирани с дейности, които да уплътняват ежедневието, за да нямат време да задълбават в ненужни тревоги, защото през действието – физическо и умствено,

вентилираме

и се чувстваме полезни. Човек губи усещане за смисъл, когато няма принадлежност. Когато правим определени дейности, ние се чувстваме нужни и значими. Те могат да са свързани с организация на реда и спокойствието у дома, но също и с работата ни.

Промените в корпоративните структури, които са с международно присъствие, но с локално управление, се случват през местното ръководство, въпреки че се спускат общи инструкции от централата. По сходен начин се налагат и в по-малките организации  – разликата е, че в единия случай следваш инструкции, а в другия ги създаваш. Но и в двата значение има как ги прилагаш на практика.

Именно тук човешкото отношение, способността и умението да се даде пространство хората да споделят открито своите предложения, страхове и нужди, изигра ключово значение за това да се обединим и станем още по-търсещи взаимодействие и съдействие. Това е възможно с редовна, открита и честна комуникация, така че хората да бъдат въвлечени и да станат част от решението, а не от проблема. Вече не може да се планира дългосрочно, затова е изключително важно да тече редовна и навременна информация между всички звена както вътре в самата организация, така и с клиенти, доставчици, партньори, тъй като ситуацията касае всички, без изключение. Това означава да се дават ясни инструкции, конкретни действия, да се залагат специфични срокове и всеки да знае

кой, за какво, с кого и как

е свързан в изпълнението на тези задачи и условия. Основна роля в изграждането на това доверие имаше човешкото отношение. Когато човекът, за когото работиш и който ти плаща заплатата в края на месеца, те държи активен участник и споделя с теб открито всичко, с което разполага – без страх, а с усещане за стабилност и увереност, неминуемо това ти дава вътрешно спокойствие и готовност за действие, а не съпротива.

Другият компонент на ефективността е да има ясен план на действие. Фокусът и вниманието дават стимул на хората да не губят време в чудене какво следва, какво да се прави, кой за какво отговаря и т.н. На принципа „как се яде слон – на малки хапки“ е важно да действаме последователно и систематично, тъй като сме в нови условия. Важно е да сме отворени и за нови подходи, решения и възможности, които няма как да бъдат споделени от досегашната практика или от опита ни.

Следващ компонент за ефективността, който може и да бъде пръв, е стабилният мениджмънт и лидерство. И тук ключовата дума е стабилен. Ролята на мениджърите продължава да бъде централна в умението им да запазват здравословна среда на работа, разумен ход на действията и да бъдат нужната защита, опора и подкрепа както за бизнеса, така и за хората. Това не означава, че те нямат страхове или притежават всички отговори. Но не се страхуват да проправят нови пътища и да търсят и създават непрестанно нови възможности. Като в същото време държат себе си и другите на „високи нива“ на енергия, дисциплина и темпо, което да гарантира, че всички ще гребат дружно, за да се движат заедно напред.

В кризата се видя много ясно, че
„скатавките“ нямат място

в една устойчива организация. През миналата година се наложи да се освободим трайно от ненужното и да сме много по-внимателни към качеството на изпълнение и вземаните решения, които да са с минимален риск.

Разбира се, че има бизнеси, които са във възход и всяка криза създава възможности. Но смисълът е да преминем през случващите се промени с устойчивост в бъдещето. За да се случи това, е важно да се осигури стабилност на служителите, която да им дава причина да стават сутрин и да правят нещата, които правят отвъд нуждата да получават пари, за да купят храна и осигурят първичните си нужди. А това е възможно, когато се чувстваме свързани, но не зависими, а обединени. 

Другото, което се установи като практика, е хибридният модел на работа, свободата на служителите сами да решат откъде и как да работят, интегрирайки всички компоненти.  Хубаво е, ако не се налага да избираме между работа или семейство, особено сега, затова е нужно да се търсят алтернативни методи и подходи, които да бъдат съвместно интегрирани по един здравословен начин, работещ и за двете страни. Това е възможно отново с добро познаване на хората, естеството на работата, съгласуване и прилагане на онзи вариант, който ще осигури нужното спокойствие и изпълнение на поставените задачи в уговорените условия и срокове. За мен това означава, когато трябва да бъда в офиса за среща очи в очи, да съм там, спазвайки всички необходими мерки за безопасност. И когато мога да си свърша работата дистанционно, да имам тази готовност и да го правя качествено. Доверието се гради в прозрачност, информираност и навременно планиране.

Като финал бих искала да кажа, че ефективността се определя и от характера на една организация, естеството на дейности, културата на общуване и работа, личностните характеристики. И е нужно да има ясни измерители за това как се оценява и до какви последствия води. Инструментите за това са разнообразни, но е важно да имаме и създаваме

история в писмен вид

Да се съхраняват и проследяват поетите ангажименти, да се прави анализ и да се връщаме назад, за да не се забравя и да се отчита прогресът. Това помага да създадем реалистична оценка за изпълнението, да проследим резултатите и да си припомним на кого и за какво имаме да благодарим.

За компаниите, в които човекът е фактор за успеха на организацията, е по-лесно, защото изграждането на подобна култура е изключително време- и енергоемко. Но в ситуации на криза е най-отблагодаряващо. Защото всеки един от членовете на организацията има нужната мобилизация, правилна мотивация и готовност за действие до краен предел, за да има утре и то да е гарантирано за всички.

Не на последно място и като част от грижата за здравето, е важно да има активности, които са свързани с доброто настроение. И да не се вземаме твърде насериозно, а да покажем своята уязвимост с чувство на самоирония и повече усмивка.
Exit

Този уебсайт ползва “бисквитки”, за да Ви предостави повече функционалност. Ползвайки го, вие се съгласявате с използването на бисквитки.

Политика за личните данни Съгласен съм Отказ